凡是做企业的，都会有一个问题始终困扰着我们：如何让企业跳出“各领风骚三五年”的宿命，不断的穿越产品迭代、市场波动、时代变革的周期，成为能够存活百年的“常青树”？

我们不得不承认，在企业0~1的初创期，活下去是唯一的目标。这个阶段，创始人的个人魅力是核心凝聚力，初创团队的“革命情谊”是最大竞争力——大家不分彼此、不分权责，靠着一腔热血和对创始人的信任，熬过最艰难的起步期，攻克一个又一个看似不可能的难关。

但0~1的逻辑，绝对撑不起1~10、10~100的发展。

当企业从“活下去”走向“活得好”“活得久”，规模扩大、业务复杂、团队扩容，创始人的个人精力终究有限，初创团队的“革命情谊”也难以覆盖所有矛盾。此时，再依靠个人英雄主义，只会让企业陷入“创始人强则企业强，创始人弱则企业衰”的被动局面。

纵观全球百年企业——宝洁、通用电气，它们的共同密码的是：组织机制大于个人英雄主义。

所谓可穿越周期的组织机制，不是一套僵化的制度，而是一套能够自我迭代、自我修复、自我进化的系统。它能让企业在市场繁荣时不盲目扩张，在行业低谷时守住根基，在产品迭代时平稳过渡，最终实现长期存活。

那么，企业到底该如何搭建这样一套组织机制？核心在于抓住4个关键维度，从“人治”走向“法治”，从“被动应对”走向“主动进化”。

一、打破“个人依赖”：建立去中心化的决策机制

很多企业之所以难以穿越周期，长不大，根源在于“过度依赖创始人”。创始人拍板所有决策，一旦创始人判断失误，或者精力跟不上，企业就会陷入停滞甚至崩塌。

百年企业的第一步，都是打破“个人一言堂”，建立去中心化的决策机制——让决策回归业务本身，让专业的人做专业的决策。

具体来说，有两个核心动作：

其一，明确“决策分层”。将决策分为战略决策、业务决策、执行决策，不同层级的决策交给不同的人。比如，战略决策由董事会和核心管理层共同商议，聚焦“企业未来3~5年的方向”；业务决策由业务负责人牵头，结合一线实际情况制定；执行决策交给基层员工，给予他们充分的自主权，提高响应速度。

其二，建立“决策反馈机制”。任何决策都不是一次性的，需要有闭环反馈——决策执行后，及时收集结果数据、一线反馈，对决策进行复盘和调整。避免“拍板即定论”，也避免“决策失误后无人承担、无人修正”。

华为的“轮值ceo制度”就是最好的例子。没有单一的核心决策者，而是由几位高管轮流担任ceo，既保证了决策的专业性和全面性，也避免了企业对某个人的过度依赖，让企业能够在不同的市场环境下，始终保持理性的决策判断。

二、抵御“产品迭代风险”：搭建“业务多元化+创新容错”机制

企业的生命周期，往往与产品的生命周期绑定。一款产品的兴起，能让企业快速崛起；但一款产品的衰退，也可能让企业一夜崩塌。想要穿越周期，必须打破“单一产品依赖”，同时给创新留足空间。

一方面，搭建“业务多元化矩阵”。核心逻辑是“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”，在核心产品处于上升期时，就布局新的业务赛道，形成“核心业务保基本盘，新兴业务谋增长”的格局。

比如，同仁堂从最初的中药饮片，拓展到中成药、保健品、中医诊疗等多个领域；ibm从早期的穿孔卡片机，转型到大型机、服务器、软件服务，每一次产品迭代，都能依靠多元化的业务矩阵，平稳度过转型期。

另一方面，建立“创新容错机制”。创新必然有风险，尤其是在探索新赛道、研发新产品时，失败是常态。如果企业对创新失败零容忍，员工就会不敢尝试、墨守成规，企业最终会被时代淘汰。

百年企业都懂得“包容失败”：他们会设立专门的创新基金，允许员工在一定范围内尝试新想法、新项目；对于失败的创新，不追究个人责任，而是复盘总结经验，为下一次创新铺路。这种机制，既能鼓励员工主动创新，也能让企业在试错中找到新的增长曲线，抵御产品迭代的风险。

三、激活“组织活力”：建立“能上能下、能进能出”的人才机制

组织的核心是人，组织的活力，本质上是人的活力。如果企业的人才机制僵化，出现“论资排辈”“干好干坏一个样”的情况，员工就会失去动力，组织就会陷入“老化”，最终被市场淘汰。

可穿越周期的人才机制，核心是“激活个体”，建立“能上能下、能进能出”的良性循环，让真正有能力、有担当的人留在核心岗位，让不作为、不成长的人被自然淘汰。

重点要做好3件事：

第一，打破“论资排辈”，建立“以能力和业绩为核心”的晋升机制。晋升不看资历、不看关系，只看员工的能力和为企业创造的价值。无论是基层员工，还是管理层，只要有能力、有业绩，就有晋升的机会；反之，即使身居高位，如果业绩不达标、能力不匹配，也会被调整岗位。

第二，建立“合理的激励机制”，实现“多劳者多得”。激励不仅是薪资福利，还要包括股权、期权、荣誉激励等多种形式，让员工的利益与企业的利益深度绑定。当员工意识到“企业发展越好，自己获得的回报越多”，就会主动发力，为企业创造价值。

第三，建立“人才培养和淘汰机制”。一方面，搭建完善的人才培养体系，针对不同层级、不同岗位的员工，提供针对性的培训，帮助员工成长，让员工的能力跟上企业的发展节奏；另一方面，建立合理的淘汰机制，对于长期业绩不达标、不适应企业发展的员工，及时淘汰，避免占用企业资源，保持组织的年轻化和活力。

四、守住“长期根基”：建立“文化共识+风险防控”机制

如果说决策机制、业务机制、人才机制是组织的“骨架”，那么文化共识和风险防控，就是组织的“灵魂”和“护身符”——文化共识让企业上下同心，风险防控让企业行稳致远。

首先，建立“长期主义的文化共识”。百年企业，从来都不追求“短期利益最大化”，而是坚守长期主义，明确企业的使命、愿景和价值观，让所有员工都知道“企业为什么而存在，要往哪里去”。

这种文化共识，能让企业在面对短期利益诱惑时，保持清醒的判断；在面对行业低谷时，凝聚起上下同心的力量。比如，同仁堂坚守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的理念，百年不变；华为坚守“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观，支撑企业穿越一次又一次的市场风浪。

其次，建立“全方位的风险防控机制”。周期波动的本质，就是风险的集中爆发——可能是市场风险、资金风险，也可能是合规风险、管理风险。想要穿越周期，必须提前布局，建立全方位的风险防控体系。

比如，建立资金预警机制，合理控制负债比例，避免资金链断裂；建立市场监测机制，及时捕捉市场变化，提前调整业务策略；建立合规管理机制，规范企业的经营行为，避免因合规问题陷入危机。只有守住风险的底线，企业才能在周期波动中站稳脚跟，实现长期存活。

百年组织，从来都不是“偶然”。其实，没有任何一家企业能够轻易存活百年。那些穿越周期的百年企业，不是因为运气好，也不是因为出了多少个“英雄人物”，而是因为他们早早意识到：个人的力量终究有限，只有建立一套可自我进化、可抵御风险、可激活活力的组织机制，才能让企业在时代的浪潮中，始终保持生命力。

从0~1的个人引领，到1~10、10~100的机制驱动，这不仅是企业规模的升级，更是企业认知的升级。对于每一位创始人来说，搭建可穿越周期的组织机制，或许是最艰难但也最有价值的事情——因为它能让企业跳出“依赖个人”的宿命，帮助企业跨越一个又一个周期。

百年企业的终极竞争力，从来都不是某一款产品、某一个人，而是一套能够穿越周期、持续进化的组织机制。