一、华为是如何做采购管理的？
我们分别从任正非对采购的期望，华为的采购组织、华为采购的核心价值观，华为采购的决策组织，华为的采购策略和管理手段等多个维度来讲解华为的采购管理。
我们先去了解一下任正非对采购的期望和要求是什么。2017年8月24日，华为总裁任正非与华为的采购干部召开座谈会，提出了对采购工作和采购人员的期望和要求。他要求采购人员要有战略纵深、理解行业趋势，掌握采购方向，不要仅仅盯着供应商谈判的细节上，而是要走向科学性采购，提高采购的计划性，持续加强风险管理，对关键物料建立备份方案。任何情况下，都要确保供应安全，并与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。同时任总希望采购人员苦练内功，深入现场了解业务，踏踏实实提升专业技能，开拓视野，不断提升战略洞察能力，强调软性采购是基于信任，不完基于流程。采购人员要放下精神包袱，放下压力，克服心理障碍，将精力聚焦在技能提升上，把业务的运作方式和能力想明白，推进软性采购的进步。
我们看一下华为的采购组织。华为的采购部是由多个物料专家团简称CEG组成，各CEG负责采购某一类的物料。通过制定不同的物料采购策略，如IC元器件、PCB、连接器、显示屏等采购专家团对各种物料供应商或服务供应商进行采购认证和选择，对供应商进行日常管理以及绩效评估。各CEG专家团需要在技术、价格、质量、交货、响应速度以及创新等方面，充分了解供应商的能力和特点，掌握供应商的竞争优势，同时保护华为的利益，推动华为采购业务的持续改进和有效实施。
我们再了解一下华为采购管理的核心价值观，华为采购的核心理念是阳光采购和价值采购。所谓的阳光采购和价值采购是指采购要以公平公正公开的方式选择供应商，采购对供应商的认证与选择必须集体决策，不允许运用个人的影响力或者以个人私利为目的，使待选供应商得到特殊待遇。选择供应商时，必须充分引入竞争，确保能为公司带来最大利益。
采购要和主流供应商合作，通过双方的优势组合给公司带来新的价值。还有就是采购必须要杜绝腐败，做到诚信、廉洁和自律。
我们再看一下华为的采购决策。华为终端的采购决策是由华为终端的采购委员会集体进行决策的。采购委员会会授权各CEG专家团主任或地区采购代表领导采购评审组对所管理的物料进行评审决策，评审组成员通常有采购、交付、质量、财经等跨部门的成员组成，对采购问题进行集体讨论、集体意见、集体表决。在会议结束后，所有参会的人必须签名确认会议结果，避免个人决策造成的职权滥用。
那么华为的采购策略和管理手段有哪些呢？
第一点，华为的采购策略必须与业务策略相匹配，实现采购综合竞争优势，向行业主流供应商汇聚，排除低质供应商，与关键供应商建立互信共赢的长期合作关系。
第二点，采购不仅要关注采购交易价格，还要关注全流程采购综合成本TCO的降低，实现价值采购。与研发体系、市场体系形成紧密协同，构建公司的全价值链体系。
第三点，采购对供应商实行分层分级管理，不同层级供应商采取不同的采购合作策略。
第四点，任何采购原则上不制定二级供应商，杜绝关联供应商。
第五点，对于采购员工必须严格遵守华为员工商业行为准则BCG，任何以身试法者将面临法律的审判并追回从违反BCG之日起的内部股票收益，包括分红和增值。新入职的采购员工入职培训有一项内容是学习华为员工BCG的违规案例，并参观龙岗看守所，探访原华为违法犯罪的员工，以警示新人，不要抱有侥幸心理，在华为违法必究，一究到底。对于领导干部必须进行自律宣誓，承诺个人收入只能来源于工资、薪酬和分红收入，否则将接受法律的严肃查办。
对于具体的采购业务，华为又有哪些好方法呢？面对终端市场需求及上市快、战略元器件供应紧张的特点，华为终端采购一直在尝试兵马未动粮草先行的方法，如启动战略储备计划，为一些重要产品和潜在需求高峰提前备料，再如长期采购订单，提前半年、一年给供应商下关键期间的采购订单，以一定的存货成本来应付需求波峰的到来，或者提前预付款锁定要采购的物料产能。
为了避免库存积压的风险，除了我们前面介绍的财务每个月定期检视库存风险，通知采购、计划、仓库等相关部门及时处理外，采购还与计划部门合作每周对需求供应计划和库存进行解释，及时调整计划并通知供应商，与供应商快速协同，避免生产过多的库存。
过去7年来，华为手机的发货量年年飙升，跟2011年相比，华为智能手机的销量翻了100倍。2017年，华为手机出货1.53亿部，2018年手机出货高达2.1亿部，相当于平均每天交付57万部手机，采购部功不可没。面对一次次发货高峰的挑战，华为终端的采购也一次次经受住了考验，成功的完成了交付任务，为华为产品的上市创造了更多的价值。
二、华为是如何选择和管理供应商的？
选择供应商，华为通常会使用不同的方法，有时候会用招标的方法，有时候会用比较价格的方法，有时候会与供应商谈判，有时候会是客户指定供应商，有时会在标签绑定供应商，还有的是联合开发产品或项目的供应商。接下来我就着重讲一讲华为的招标、比价和商务谈判这三种方法。
招标通常是选择物料或服务供应商常用的方法，它要求至少有两家或两家以上具有同等竞争力的供应商参加竞标，综合考虑供应商的技术、品质、响应度、准时交付率、成本、环境保护、信息安全、社会责任这八大要素，八大要素的权重之和为100%，评审小组根据权重评价加总的得分来选择供应商。
招标评审小组的人数一般不少于3人，组长由相应物料采购专家团主任、模块经理或指定的专家团CEG担任。如果涉及技术标的应答，供应商还是独立上传技术标和商务标的达标文件，接标后必须先开技术标，再开商务标。
招标时原则上要有供应商的绩效表现结果，对于有爆炸的采购项目，商务权重不能少于70%。如果是潜在供应商参与招标，立项方案需要特别说明资质，分析风险，并有相应的策略。招标人员在处理招标问题时需要遵循三个原则，一是华为整体有利原则，二是集体决策原则，三是招标组需要及时记录开标过程中的异常情况。及时向立项决策小组汇报，由立项决策组织对异常进行决策。
说完招标我再来说一说，用价格比较来选择供应商的方法。对于某些市场上充分竞争，产品差异小或成本构成清晰，易于寻求目标价的产品或服务通常会用比价格的方法来选择供应商，采购会将供应商的报价与系统中的目标价和目标成本进行比较。或者在充分竞争的条件下，对不同供应商的报价进行比较，最终选择报价最低的一家或多家供应商的产品或服务，通常会要求至少两家供应商参与竞标。供应商选择小组的成员不能少于3人。对于采购金额在30万美元以上的项目，必须建立购买产品和服务的目标价或目标成本作为获取合理价格的依据。
接下来再来说一说谈判，谈判也是对物料或服务供应商进行选择的一种方法。供应商数量可多可少。对于30万美元以上的项目必须申报立项并成立谈判小组,小组成员不少于3人，谈判必须是两人以上在场不允许个人单点谈判，不同金额的谈判项目如果未达成目标成本,必须向上升级，由上一层的采购负责人参加谈判和决策。在实际采购和供应商选择工作中，采购专家团通常会灵活使用不同的方法或者多种方法并用。比如通常会同时使用招标、比价和商务谈判来选择最合适的供应商伙伴。不管是哪种方法选出的供应商，都会对供应商进行排名和评价。采购会根据供应商的分支结果来分配供应商在标的中的配额比例。通常采购会选择两或3家供应商对标的进行额度分配。
选好了供应商，还需要对供应商进行管理。华为将供应商分为战略、优选、合格、现选供应商这四个层级。我们在前面讲过，华为在选择供应商时会对供应商打分，通常设总分200分，160分以上为优选供应商，140分到160分为合格供应商，120分到140分为限选供应商，120分以下为淘汰的供应商。战略供应商一般在优选供应商中选出。战略供应商一般是评估得分高的行业领先供应商。此类供应商在商务、质量、技术、交付等方面的表现优秀与华为合作金额大，对产品的竞争力影响大。供应商拥有华为需要的独特技术或创新能力。华为对供应商的依赖大，采购风险也大。
评价定位为战略供应商。除了看供应商的能力，还要考察供应商的合作意愿及供应商对华为的响应速度、服务水平，能否遵守承诺，能否按照华为要求进行配合和项目执行，对战略供应商华为采取的策略是提升组织关系，长期合作，签署最惠协议，深度协同，联合开发，甚至进行排他合作。
优选供应商在商务、质量、技术、交付等方面的业务表现较好，与华为合作金额大且行业竞争较为充分，采购在制定物料采购策略时如在考虑份额、谈判优先权时，可以优先考虑合作。华为与优选供应商的合作关系，对华为的发展很重要。在策略上考虑建立长期互信合作，发展长期稳定的合作关系为目标，改善交付的效率和柔性，优化供应商资源池，促进竞争，降低全流程的综合采购成本TCO，建立各层级的定期沟通和交流渠道，拓展双方在其他领域的合作等等。合格供应商评估得分低于优选供应商，但是能够满足华为的基本要求，此类供应商可作为优选供应商的备份合格供应商在华为未来的地位取决于供应商自己的努力和实际绩效。对于合格供应商华为采取的策略主要是帮助供应商提升其能力，帮助其共同成长。现选供应商一般是评估得分低，与华为合作金额小的供应商。华为可能因为某种原因不得不选择此供应商，比如因为客户指定、独家授权、资源限制等。一旦此种原因不存在，现选供应商就可能面临淘汰。对于这样的供应商，华为会作为短期供应商进行合作，在合作期间确保控制风险。任何新的合作项目必须得到更高采购决策层的审核和批准。对于将要淘汰的供应商必须有淘汰计划，对风险进行分析，逐渐转移供应计划，确保产品的连续供应。
另外，为了防止采购腐败行为，华为对新引入的供应商严格遵循阳光采购和价值采购的原则，公平公正公开选择供应商，确保评审过程透明，便于监督。此外，在引入新供应商之前，还会对新供应商做关联供应商信息询问表，供应商股权结构调查问卷，供应商产品及服务安全调查问卷。评审通过以后，还需要供应商提交诚信廉洁承诺书和诚信廉洁协议，防患于未然。对于违反诚信廉洁协议要求的供应商，将按照协议约定严格处理，甚至取消供应商与华为公司的合作资格，交由相应的司法机关处理。除了以上对供应商进行分级分类和诚信廉洁管理外，华为对供应商还进行每月、每季和每年的KPI绩效考核，将管理和跟踪放在平时日常合作的过程当中。
正因为如此，华为产品的质量越来越进步，华为与供应商的合作关系越来越紧密，在供应商端的口碑和声誉也越来越好，赢得了广大供应商伙伴的尊重和信任。并以与华为合作而感到骄傲和自豪。
三、华为如何做NPI和外包管理的？
我们先讲华为是如何做NPI的。NPI是英文newproductintroduction的缩写，简称新产品导入，NPI一般由制造、研发、工程以及采购人员组成团队主导产品从市值到量产阶段的验证，NPI是保证产品高质量顺利交付的重要环节。华为松山湖资质工厂通常会担任一部分新产品的试制工作，EMS外包工厂也会配合华为完善部分NPI的试制。华为终端产品的NPI试制期短则两三个月，长则大半年。
按照华为产品研发IPDtrx流程的要求，产品从试制tr4到验证通过tr5，再到产品发布tr6有很多流程和控制点。每一步对要严格按照流程计划来执行，NPI团队工程师会蹲点驻厂，全面把控技术、工艺、流程和质量，指导工厂工人进行试制，验证产品的设计功能、生产工艺和流程，收集并发现生产问题、测试问题、设备问题、模具问题、物料问题或者产品本身设计缺陷导致的功能问题、质量问题，不断改善与供应商沟通讨论解决方案，直到产品的直通率达到80%以上，才能进入量产阶段。
产品试制出来需要做大量的可靠性测试，比如高温高压测试、跌落测试、拉伸或扭力测试，盐雾测试、安规测试、电磁EMC测试、老化测试、气压测试、湿温度测试、粉尘测试等几十项测试。任何产品只有通过可靠性测试才能上市。
在技术研发和产品测试上，华为在全球做了大量布局，并网罗全世界的科技专家和优秀人才。目前除中国地区外，华为在海外16个城市建立了研发机构，全球共有28个研发能力中心，如在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本研究材料应用，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构，2012年，华为在诺基亚的祖国芬兰建立了研究中心，并建有两个重磅级的实验室，一个是赫尔辛基RCC实验室，可靠性能力中心实验室，另一个是坦佩雷音频实验室，赫尔辛基的可靠性能力实验室，是研究手机和部件的可靠性测试，为华为终端的可靠性设计体系和可靠性能力提供技术支持，坦佩雷的音频实验室是目前世界上顶尖的音频实验室之一，承担着测试华为声学组件、产品及附件的音频性能及音频增强算法技术开发的任务。据说华为的鸿蒙操作系统也是从那里开始起源的。
接下来我们再讲一讲华为的外包管理，任总认为华为要建立核心生产能力，否则对供应链理解不深或不能打通。华为之所以管道运营商企业网系统做的好，就是因为保持了核心生产能力，掌握了这部分能力，对外包合作就比较清晰，不要完全甩出去，否则太机会主义，一旦出现风险就满盘皆输，所以一直以来华为终端制造坚持自制与外包相结合的策略，也降低供应链风险，自制聚焦在核心制造、产品试制、新品生产、高精尖制造以及多品种小批量生产上，EMS外包厂一般承接大规模批量生产，技术含量不太高的产品。当自制生产出现异常情况时，外包工厂可以迅速替补作为备份，确保终端产品的持续稳定交付。
目前华为自制量只有10%左右，90%都是由外包完成的，包括OEM、ODM、GDM。华为终端的大型EMS外包工厂有富士康、伟创力、比亚迪、长城科技等。在这些EMS市场内常年都有来自华为计划、制造、物流、品质、研发等工程师驻厂对EMS进行管理和生产跟踪。今年中美贸易战以来，由于伟创力表现过激，华为不得不将它从供应商名单中剔除出去。终端业务变化快，技术更迭也快，产品需求波动大，准确性不高，这些都是制造业面临的挑战。为了减少应波动带来的反应滞后问题，华为主动与EMS供应商分享市场需求信息，让供应商提前预知产品的需求信息，并提前做好生产相关的准备。
由于华为与OEM是通过consignment（送料加工）和buy/sell（先买好物料后再销售给供应商）的方式管理物料，OEM没有太多控制权，当华为的需求计划波动过大时，会产生较多的物料库存和资金占用。近年来，华为改善了合作模式，对于关键器件仍然采用buy/sell的方式；部分非关键物料交由EMS工厂，按照华为指定和认证的供应商及价格，即turnkeyprice和consignment两种方式结合起来推进生产，以便更好地为华为提供敏捷而快速的服务。consignment这种物料管控方式在2019年中美贸易战美国对华为的元器件控制中经受住了考验，体验出它的优越性。由于华为牢牢掌握了采购大权，提前进行大量采购和储备，而不是让EMS工厂听命于美国厂商，终端生产和出货才没有受到太多影响。
对于ODM或JDM，如华勤、闻泰，通常是由供应商提供产品设计方案或联合开发产品，自行决定物料选型和价格，但所有物料和物料供应商需要得到华为采购认证部的审核并备案，进入华为的采购和供应商管理体系。
外包管理是目前高科技制造业常用的一种管理模式，是品牌商与制造商各自发挥优势形成互补的一种供应链模式。正是美国企业过多使用生产外包，将需要大量劳动力的工作转移到有人口和成本优势的发展中国家和地区，才导致今天美国制造业的“空心化”，而华为深刻意识到了这个问题，避免了重蹈覆辙。
四、华为的战略采购和采购战略
原华为终端公司总裁，现华为轮值CEO郭平在2018年的华为全球核心供应商大会上跟供应商伙伴分享了他对战略采购的理解。他认为华为未来的采购就是战略采购是以实现商业成功为目标，与核心供应商打造一种新型战略合作关系的采购。在郭平看来，华为的战略采购具有以下一些特点。
一是战略采购始终以支撑企业的商业成功为目标。换句话说就是不管白猫黑猫，只要能捉住老鼠就是好猫。只要供应商能够帮助华为实现战略目标，实现商业成功，就可以建立战略合作伙伴关系，建立研发、采购、市场、供应等跨功能领域的全面连接和合作。举例来说，华为与三星、高通、谷歌在市场上是亦敌亦友，既竞争又合作的特殊关系，但华为还是会采购他们的产品或系统。因为他们能够让华为的产品更容易的实现商业成功。不仅要采购华为，还要与他们进行深度合作，建立战略合作伙伴关系。
战略采购的第二个特点是与优秀供应商联合创新，共同引领产业发展。以华为为例，华为未来的战略采购必须要解决产业链发展薄弱甚至空白的场景。这就要求华为与战略供应商敢于投入，与行业领袖和优秀企业建立起鼓励创新的机制，支持产品的持续领先，共同引领产业发展。
郭平认为的战略采购第三个特点是与供应商建立起互信互助、长期共赢的关系。华为希望供应商健康安全的活着，这不仅是供应商自身的需要，也是华为的需要。华为目前在某些领域已经进入无人区，这意味着没有竞争对手。华为有了自己的产品定价权，但华为不会用低价打压市场，而是像价格放在合理区间，构建一个更加健康的商业生态和更加充分的盈利空间，让西方的竞争对手也能够进入该市场。让产业链上的各级供应商获得更多的利益，共同做大市场。再比如在某些供应商出现预测不准，产能扩大后市场需求不足的困境，华为会采取提前付款等方式帮助供应商度过难关。与此同时，华为希望供应商在华为的困难时刻也能帮助华为，优先满足华为的要求。在今年的中美贸易战中，很多厂商给予华为极大的支持和帮助，这就是相互帮助，长期互赢的机制。
郭平认为的战略采购第四个特点是供应的韧性，供应商需要确保供应的安全和持续，保证业务的连续运营。所谓的供应韧性，就是供应链能够应对各种极端情况，关键时候不断供，不掉链子。这就要求华为与供应商建立起完备的BCM业务连续性管理体系，建设强健的供应链。
过去30年，华为坚持以客户为中心，在面对地震、洪水、战乱、疫情等突发事件时，不抛弃客户，始终与客户在一起，不惧困难和危险，分秒必争，抢通抢建，为灾难恢复做出最大努力。在伊拉克战争期间，日本地震期间，华为都在用实际行动保障着客户的安全和业务的连续。华为希望核心供应商在面对同样环境时，也能坚持以客户为中心，积极快速的应对各种突发事件，建立起完备的业务连续性体系，保障业务连续。
郭平认为的战略采购第五个特点是用数字化技术构建极简交易模式。未来数字化智能时代，没有数字化业务战略的企业将很难生存。华为正致力于通过数字化技术简化交易链条，与产业链上上中下游的各层级供应商或合作伙伴通过极简的交易模式实现资金流、信息流、物流的无缝连接和智能运营。
既然华为未来的采购都是战略采购，那么这个战略应该怎么做呢？接下来我再跟大家分享一下华为制定采购战略的一些方法。
大家知道自古以来中国就有战场上用于打仗的孙子兵法，三十六计，治国的战国策，诸子七略，在现代工业文明社会中，商场如战场，中国人起步虽然晚，但起点高，步伐快，我们这一代人又非常幸运的见证了国家这40年来的进步和发展。我们需要在商场中锤炼出一整套商场中的战略、战争和战术，在全球市场获得竞争优势，在商场中赢得战略主动权。华为就是一个有战略思想的企业，体现在它的全球化战略格局和全球化的竞争策略。未来企业间的竞争就是供应链的竞争，未雨绸缪，提前布局，做好采购战略和供应链战略显得尤为重要。
华为在构思采购战略时，通常从以下六个方面进行：
第一步是对过往业务进行回顾。你需要对过往一年甚至3到5年的采购情况做个总结和回顾，包括过往采购工作所取得的成绩以及不足之处。比如对于采购金额、数量、品类、成本节约等做出趋势分析，归因分析，通过柱状图、曲线图、饼图、面积图等图表形式，能够清晰的看出趋势和变化特点。除了对采购进行分析，还需要对供应商进行分析。在纵向上对各个供应商的出货品类、数量、金额、成本、质量、准时交付率、技术能力等现况做出统计和分析，同时将供应商从不同维度进行横向比较和分析，包括质量绩效、准时交付绩效、技术能力、工程能力、成本差异等，按月或按季度进行评价。
通过供应商之间的比较得出结论，哪个供应商绩效最佳，哪个供应商最差，对供应商进行绩效评估和打分，优胜劣汰。此外，你还需要对你实现的目标与年度工作计划进行差异分析。不管工作是好还是糟，都需要找出真正的原因，以保持优势或避免再犯。
构思采购战略的第二步是对供应市场进行分析。正如销售人员对目标客户市场进行市场和需求分析一样，采购也需要对上游供应市场做出详细而精准的分析。借助各种分析模型和工具，如果pass模型、波特五力模型、供求关系模型、品类镶嵌模型、风险管理模型等，对行业、现状、品类和风险进行分析，同时还要考虑到供应市场中的供应商、客户、竞争对手、替代者等进行竞争分析。
构思采购战略的第三步是对企业自身进行分析。除了对企业自身进行所有的分析外，采购部门与其他部门合作时，可能会有不少问题。采购需要从内部各合作部门收集到大家的诉求，辨认识别出公认的痛点问题。通过前面的市场分析发现未来供应市场的发展趋势，对照公司的战略目标，确定公司的战略机会，通过内外部的解释和详细分析，确定采购和供应链如何协同，实现公司战略的方向和突破口。
构思规划采购战略的第四步是制定公司的采购和供应目标，以终为始、以始为终，采购千万不要忘记自己的使命是帮助公司实现经营目标和战略目标，你需要对照公司的中长期经营目标，制定出采购和供应链管理部门的近期一年、中期3至5年和5年以上的远期目标，包括质量目标、成本和成本节约目标、交付目标、价值链目标和未来供应链的竞争优势目标等。
第五步是确定采购和供应策略，通过以上对内外部环境和关键要素做出了全面分析。你基本可以制定出你的采购供应策略了。采购供应策略实际上就是采购为确保供应保障或供应安全而制定的策略，比如采取什么样的采购政策，是否将采购作为公司的核心竞争力，内部资源能够向采购倾斜的政策。采购原则到底是质量优先还是成本优先，是阳光采购还是价值采购，商业模式如何设计，选择用ODM、OEM，外包还是自制，用turnkey还是consign或者buy/sell的方式管理物料，对供应商选择合作管理的策略是什么？选择谁作为战略供应商，如何建立战略合作伙伴关系，如何进行绩效评估和管理等。
API的策略是什么？什么时候与什么工厂进行合作，怎么合作，做哪些工作？成本节约的策略和方法又是什么？自动化和智能制造的策略和路径是什么等等。采购供应策略还需要考虑未来的战略布局，产能的分布，供应网络的设计，备份方案的选择等。
规划采购战略的最后一步就是制定策略执行和能力提升计划，采购和供应链策略制定完成后不能停留在纸上，还需要制定出策略落地的执行计划。如果涉及到团队能力还需要制定能力提升计划，确保策略能够得到有效保障和执行。对于不能落地或有困难的策略咨询方案，还需要提供赋能方案研究并制定出对团队的赋能计划或者外聘或者培训对执行团队提供方法论的指引。通过华为战略采购的案例和华为采购战略方法论的分享，相信你也可以确定自己公司的战略采购方向和采购战略了，你的公司也可以像华为一样成为一家有战略防御思想的卓越公司了。
