微酒年度特别直播|用“六问六答”透视白酒行业走向,4小时对话精华版新鲜出炉

每一次产业调整都会催生新的商业模式，2025年也不例外。从珍酒的万商联盟、习酒的代销制、沙城老窖的终端超级合伙人模式，到年底茅台提出的寄售制等。

黄磊认为，茅台销售模式的调整并未动摇茅台原有的经销体系，还把i茅台平台打造了行业标杆，2026年贵州茅台酒1499元的定价不仅未冲击批价，反而拉动价格上行，其本质是在经销商资金压力较大的背景下，为稳定价格所做的有益探索和创新。

郭辉就i茅台的成功进一步分析了茅台今年的转型，他表示，i 茅台的成功核心在于茅台经营思路的转变，转向主动贴近消费者，茅台意识到传统经销商在消费者运营上的局限，既在营销模式的切换中稳定了价格，也给行业吃了一颗定心丸。

杨大玉则从渠道利润角度对上述问题进行了补充，2025年行业的核心痛点是渠道价格倒挂，经销商与终端普遍盈利困难，因此能解决利益分配问题的商业模式才具生命力，珍酒“大珍”模式、沙城老窖的终端超级合伙人模式等都是很好的创新，这背后的核心都是渠道价值链的再分配，让参与者有钱可赚，渠道才能焕发生机。

2025年，即时零售是行业的另一大热点，对于酒厂和经销商来说，应该怎么去拥抱即时零售？未来它会不会像传统电商一样成为产品标价的一个平台？

关于即时零售的未来，黄磊明确表示，它不会成为产品标价平台，因为供给端口比较分散，但必将成为酒企的标配。这需要企业打破组织边界，重新分配费用投入，实现线上线下深度融合，目前古井、习酒、五粮液浓香酒等企业已展开积极尝试。

2025年即时零售酒类规模预计达四五百亿，杨大玉结合数据与实践补充道，即时零售的核心是解决了消费者的便利性需求，其中大标品与超级大单品更受青睐，但酒企需避免将其视为独立渠道，而应与当地经销商建立合作机制，通过场景化营销挖掘潜力。像劲酒的小规格产品，在年轻消费群体与家庭饮用场景中已展现出巨大空间。

郭辉则提出了冷静思考，酒企对即时零售仍存在一定排斥，因线上低价易与传统渠道产生冲突，互联网公司的核心诉求是做GMV，与酒企的利益诉求存在天然矛盾，未来合作仍需探索平衡点。目前酒企的核心渠道仍是传统渠道，即时零售的真正爆发还需等待物流、仓储等基础设施完善，以及自身产品线的优化。

（一）茅台的产品结构和市场化转型

茅台在去年底提出的金字塔产品结构引发了市场广泛关注，黄磊认为，该结构是自然形成的，精品茅台的体量已颇具规模，茅台生肖酒则通过产品力升级与价格布局，完成了塔腰的覆盖。

在产品结构上，杨大玉建议精品茅台需进一步明确消费者价值，若能升级为“茅台10”，与飞天、15年茅台形成清晰的梯度，有望成为金字塔结构的核心杠杆。同时，茅台需要重新培育精品茅台的市场需求，这需要厂家与经销商共同发力，就像当年飞天茅台通过长期营销积累形成刚需一样。

关于i茅台的新消费群体与复购率，黄磊表示：“i茅台精准触达了有保真需求的低频消费群体，这类群体的复购率并非核心指标，关键在于做好会员服务与售后服务。茅台的客单价决定了高频复购的比例本就不高，而真正的高频商务消费群体，仍依赖传统渠道的稳定供应。”

对此，郭辉强调价格才是核心杠杆，1499元的定价符合所有人的利益，经销商能盈利，消费者愿意拥抱，公司也能实现放量与业绩兑现。目前茅台批价已趋于稳定，春节前后大概率在1400-1600元区间波动，未来全年稳定的概率远大于波动。

（二）五粮液的渠道改革与新品突破

五粮液2025年以控价调整开篇，通过紧缩供给、精准供给与渠道数字化改革，实现了经销商正向盈利。在黄磊眼中，2025年五粮液以控价开始，五粮液管理层展现出强大的魄力，通过停价、费用精细化管理、业绩透明化等举措，赢得了经销商的积极反馈，当前的调整已初见成效，实现了连续两个旺季的价格正循环。

杨大玉认为，尽管五粮液短期内面临价格与推进上的挑战，但其战略底层逻辑正确。核心信心源于其品牌的“刚需”属性，在800+元价格带，五粮液具有绝对的统治力与定价权，其他品牌难以在该价位段上量。另外，核心终端建设与进销存管理是关键，五粮液通过数字化实现精准供给，控制全国五六万家核心终端，将释放强大的品牌活力。

从商业模式的角度，郭辉表示，五粮液的优势在于顶级商业模式的力量，只要坚持紧缩供给、维持正向循环，就能持续赢领市场。与其他企业不同，五粮液无需复杂的战术调整，只要把量价关系理顺，就能依托品牌刚需属性实现稳定发展。

中国白酒行业“只有一个茅台，也只有一个五粮液”。五粮液作为千元价格带的绝对刚需品，其品牌地位无可替代。这种顶级的商业模式决定了它无需复杂“微操”，只要坚持做好“量价平衡”这一核心功课，就能持续引领市场。

针对五粮液新品“一见倾心”，三位嘉宾均给予积极评价，其在闻香与风味上做出了特色，低度化设计切中了女性消费群体与高低度搭配的宴请场景，体现了五粮液的技术进步与对未来消费群体的培育。

（三）泸州老窖的品牌势能与低度化优势

郭辉分享了泸州老窖的发展历程，从1999年国窖1573立项，到如今成长为高端酒核心品牌，老窖是唯一从次高端梯队成功追上茅五的企业，其核心优势在于不断进化的体系，如今在酒店宴席、意见领袖培育等方面持续深耕，展现出强大的执行力。

另外，泸州老窖的营销水平备受认可，杨总觉得国窖1573通过弹性价格定位，谨慎尝试比五粮液略高的定价，本质是检验过去十年渠道建设与消费者培育的成果，这种有野心又有耐心的品牌建设值得称道。

对此，黄磊也补充道，泸州老窖的渠道控盘能力堪称行业标杆，在行业调整期仍能维持价格稳定，38度国窖作为过百亿大单品，依托单粮发酵的产品力优势，在河北、山东等市场形成了强大的消费基础。

对于38度国窖的未来，杨大玉认为，老窖聚焦38度产品是明智之举，避免了资源分散，未来通过拓展不同度数产品，切入中青年企业家群体，有望进一步提升市场渗透率。其‘喝不醉’的消费者口碑，源于酒体干净度与醒酒速度的优势，这是不可复制的核心竞争力。

（四）洋河的战略聚焦与体系复苏

洋河正处于战略调整期，据杨大玉介绍，新任管理层聚焦恢复市场秩序、去库存与稳定价格，核心推进梦6+与新版海之蓝（海七）的产品聚焦。目前渠道库存大幅下降，省内市场口碑良好，省外如新疆等市场仍保持稳固基本盘，品牌力、产品认知与组织体系的全国化基础依然扎实。

在郭辉看来，洋河的底子非常深厚，即使面临调整，仍具备200亿级的营收规模。当前的调整如同“休养生息”，需要时间消化库存与渠道问题，而行业环境的压力也延缓了转型速度。但公允来看，洋河的泛全国化影响力、清晰的产品认知与完善的组织体系，仍是全国为数不多具备全渠道运营能力的企业。

（五）汾酒的全国化势能与长期布局

聚焦汾酒以300亿营收跻身行业前三的市场表现，黄磊分析，玻汾的全国化仍有较大空间，尤其是南方市场的渗透率有待提升，增速放缓是基数扩大后的正常现象。面对高端市场的压力，汾酒调整迅速，通过推出青花 26 等产品完善产品线，展现出强大的市场适应能力。

杨大玉深入解读汾酒的成功逻辑，认为其营销模式独树一帜，通过短视频内容营销实现150亿级曝光量，“夺命 53”“桂花汾酒”等话题激活了品牌活力，吸引了大量新消费群体。北京市场的成功布局成为全国化的‘桥头堡’，带动了河南、山东、江苏等市场的突破，甚至在广西等酱酒核心市场，青花汾酒也凭借中字头企业的团购需求实现动销。

在长远发展上，郭辉觉得汾酒400元以上价格带的产品战略需进一步明确，组织建设需适应未来与地产酒的“硬刚”需求。

（六）古井贡酒的渠道深耕与省外突破

黄磊对古井贡酒的行动力十分肯定，行业调整后迅速推出低度的轻度古20、古7古8等产品，落地速度非常快。面对古20的市场压力，其完善的产品矩阵形成了缓冲，不过低度产品的培育需要时间积累。

杨大玉认为古井贡酒已进入平台期，过去依托产品结构升级实现的增长已接近边界，省内市场竞争白热化，省外突破成为关键。古井应聚焦山东、江苏、浙江等市场，发挥营销铁军与渠道深度的优势，再造一个“安徽市场”。同时，需提升古16、古20的品牌辨识度，摆脱中低端产品的品牌拖累。

郭辉则高度认可古井的渠道体系，其酒店渠道运营能力堪称行业第一，“人人通”建设与省内渠道渗透率无人能及，是所有地产酒的学习标杆。但其面临的困境本质是商业模式的局限，品牌积淀与消费者留存率仍有提升空间，省外拓展需要时间沉淀，而行业环境的压力也放大了这些挑战。

（七）今世缘的产品升级与全国化起步

今世缘通过产品结构调整实现了稳健增长，黄磊表示，从国缘四开、对开到V系列，再到淡雅产品的爆量，今世缘在省内市场的表现可圈可点。但面对头部品牌价格下探，高价位产品的增长压力加大，全国化起步较晚，需要久久为功。

杨大玉建议，今世缘应降低增长预期，省内聚焦高质量运营，省外深度聚焦安徽、江西等邻近市场，以消费培育为核心，扎实做好本地开瓶率。其“打呆仗”的企业特质适合长期布局，避免急于求成导致省外货回流省内，影响市场秩序。

郭辉强调了体系完善的重要性，今世缘与古井的差距在于酒店宴席等拉力渠道的建设，若能完成从“推力型”到“拉力型”的营销模式切换，解决酒店宴席的运营问题，就能突破产品增长瓶颈，在江苏市场的竞争中占据更有利地位。

黄磊表示，酱酒并非沉寂，而是从过热回归常态，目前行业格局日益清晰，品牌越大，市场表现越好。比如，习酒、郎酒保持增长，珍酒通过联盟商模式与大珍产品创新，找到了渠道盈利的核心痛点，其上市公司背景、经销商基因与强大的组织执行力，让这种模式难以复制。

杨大玉分析了酱酒品类的未来机会，这轮调整将推动酱酒行业的品牌化与营销体系重塑，企业需回归基本功。珍酒的大珍产品开局良好，但需坚持五年以上的长期投入才能成为超级单品，同时需明确其与珍15、珍30等产品的定位关系。国台、钓鱼台等品牌凭借酒质认可与品牌积淀，调整后恢复潜力较大，而部分跟风进入的酱酒品牌可能面临淘汰。

郭辉认为，酱酒行业的淘汰是必然趋势，未来将有大量企业被整合、转型或消失。

次高端在行业调整中压力凸显，黄磊认为，次高端的发展取决于“茅五”价格的稳定，只要头部品牌价格企稳，次高端就有生存空间。过去十年次高端的崛起是行业最大的增量，未来仍有机会，但竞争将更趋激烈。

杨大玉指出次高端的分化趋势，具备强大品牌力与扎实地面能力的次高端品牌（如青花 20、剑南春）表现稳定，而那些快速崛起但体系构建滞后的全国化次高端品牌（如水井坊、酒鬼酒）面临较大压力。未来次高端的看点在两头：一是全国性超级大单品，二是依托地面能力崛起的区域次高端品牌。

郭辉强调了体系建设的重要性，大部分次高端酒企仍停留在“铺货”阶段，缺乏渠道深化与消费者运营能力，行业调整后难以实现模式升级。而组织稳定性与战略连贯性至关重要，频繁的管理层变动会导致组织沉淀不足，影响长期发展。酒鬼酒等企业具备品牌与产地优势，若能强化地面能力与聚焦战略，仍有机会实现突破。

对于2026年的行业趋势，三位嘉宾给出了深度预判。黄磊明确行业阶段性周期底部已至，库存逐步进入合理状态，但长期竞争烈度将持续升级，从“大挤小”转向头部企业间的直接较量。经销商将迎来结构性机会，即时零售等新渠道的潜力将进一步释放，但商业模式与传播生态的变革要求企业与经销商适应新范式。

杨大玉表示，2026年仍将是深度调整的一年，上半年厂家报表压力较大，下半年有望好转，行业整体呈现分化与混乱并存的态势。企业需坚守品牌与大单品，战略收缩后聚焦优势区域与主导产品，将资源向C端倾斜，强化消费者运营能力。同时，产品创新应聚焦饮用舒适度提升，通过品质升级赢得消费者认可。

郭辉则以迎驾贡酒的案例给出启示，2026 年行业仍面临较大压力，但普通企业仍可通过“守正守拙”实现突破。迎驾贡酒在品牌、酒质、组织等方面均不占优，但凭借渠道利润优势与稳健的策略，在安徽市场硬生生从古井贡口中抢占30亿增量，其经验值得中小型酒企学习。未来行业复苏时，那些坚守长期主义、扎实做好基础工作的企业，必将迎来爆发。