伙伴体营销模式，就是以经销商为主体，厂家为辅体，共同经营市场。
这种营销模式，就是厂家把公司的经营平台前移到市场中，将复杂的事情简单化，将所有诸如推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。
厂家作为品牌供应商只需做好两件最核心的工作：产品研发与制造及品牌推广；而经销商则有效肩负起厂家在前台的各项市场开拓、网点管理、市场维护等职能。从而更好地发挥了总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。在这种模式中，厂家和渠道都保留了自己的独立性，在品牌和产品的纽带下，依靠责任分工的不同，各自拥有较为全面的自主性和操作空间。
这种营销模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道经销商成为渠道深化的有效支持和服务平台。经销商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。
这个时候厂家实际操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。所以对于厂家来说，为了使经销商能够无缝配合企业的发展步伐，厂家需要不断通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，以进一步提升各级前沿经销商的业务能力和服务能力。特别是在理念和向心力方面，企业要不断对他们进行管理洗脑，把它们变成厂家的不可分割的有机部分，把经销商提到公司运营管理组织，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。 最新营销观点认为，提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销商几个点的返利更有建设意义。以客为主营销模式，就是通过厂家为经销商提供较多的培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好，厂家的投入成本就越低。
这种营销模式对于新生或者弱小品牌通过自身对经销商要求门槛的较低，依靠招商快速构建销售渠道，大面积的铺市是非常有用的。一方面可以吸引到众多的有资金实力的经销商，使自己产品处于主动地位，另一方面有利于市场快速建网、覆盖终端和深度操作，使厂家和经销商更容易建立起有效的战略联盟体。
十、厂商同体模式
在迎驾集团销售公司旗下，有一个加州商贸公司。这个公司代理的产品有长城干红珍酿系列、会稽山黄酒中华老字号系列等非白酒品牌。据迎驾六安经销商杨总介绍，这个加州商贸存在有两三年了，专门开发代理红酒等产品，与迎驾旗下的巨诺商贸、衡山商贸、北方龙博商贸一起是迎驾销售公司单独成立的子公司。据了解，加州商贸经营的长城干红珍酿系列，一年也有几千万的销售额，主要是安徽、江苏市场。一个厂家的销售队伍去开发代理其他厂家的产品，这就是一个渠道嫁接的销售模式。除了迎驾之外，长期运作白酒的金剑营销，在2009年除了白酒之外，还推出了两个新产品，一个是威廉.贝尔玛红酒，一个是东御保健酒。
2008年，红星二锅头将江西市场代理权交给了海南椰岛鹿龟酒在江西设立的子公司海昌商贸。而在白酒大企业中，洋河在2008年一直寻求开发红酒品牌，希望以自己的营销体系与理念推广一支全国化的红酒新品。而浙江致中和酒业公司董事长白智勇也曾经向记者表达过：可以尝试与其他厂家合作有选择的共享销售网络，比如我在浙江区域帮对方销售白酒产品，对方在其他区域销售致中和产品。
在这个强调资源整合的市场环境下，此厂与彼厂渠道嫁接的销售规模引人遐想。同时运作红星与椰岛的江西海昌商贸公司负责人曾发表看法说，在两个条件下，将来肯定会有更多的这类模式出现，一个条件是双方的产品不能有冲突，可以是不同品类，也是同一类中互不冲突的两个分类产品；二是渠道和终端必须有较大的共同点，否则由于业务员精力不足或操作时间的冲突，而无法运作。其实这样的产品组合，在一般性商贸企业已经使用得较为纯熟。
十一、商会联谊模式
商务会所形式构建的厂家与经销商互动平台，在市场开发与秩序维护、价值观一体化方面有所帮助，但这种模式很容易虚拟化，最终流于形式。不过对于特殊的市场来说，这样的厂商组织显然还是有相当不错的效果。
2009年12月24日，北京和园景逸大酒店内热闹非凡，江苏洋河股份公司北京经销商商会在这里隆重举行成立仪式。洋河从2007年北京破局之后，在经销商发展方面十分迅猛，特别是2009年洋河成功上市之后，在北京市场受到了经销商热捧。正是在这种情况下，洋河在北京市场有意想提高一下准入门槛，加之北京市场太大，经销商太多，从数量型向质量型提升也必须提前动手，所以此次入会者都是精挑细选，入选的18家经销商都是出类拔萃。而商会的组织形式也解决了大市场经销商见面少、交流少、市场默契少的难题。对于大北京而言，很多经销商都是面和心不和，市场很难管控，所以以商会形式互动，有利于保持厂家政策的共鸣与共振。
洋河股份北京经销商商会是由洋河北京经销商自发组织、自愿加入的非营利社团组织。洋河商会着重做好以下四项工作：
第一，把握商会性质，强化服务意识。服务会员单位、维护会员利益是商会成立的最根本出发点，要充分发挥商会的桥梁作用，深化合作、强化交流、信息互动、共同发展，努力营造一个互信、互利、平等、协作的良好氛围。
第二，着眼商会自身，做好组织建设。应该说洋河是行业内第一个拥有经销商商会组织的企业，不过商会刚刚成立，组织和制度还不够健全，各项工作有待进一步完善。
第三，组织商会活动，深化互动交流。每年不定时间、不定地点组织召开2-3次洋河股份北京经销商商会会员会，探讨企业发展大计，总结工作经验，表彰先进会员单位。同时，根据会员需求，定期或不定期组织培训和开展会员单位学习交流会。
第四，坚持公平公正，合理发展会员。严格按照章程要求，注重质量发展会员，稳步壮大商会组织。坚持“不求数量、注重质量、成熟一个发展一个”的原则，适时扩充会员队伍。
后记：纵观那些做强做大的企业或者快速发展的企业，无不拥有着厂商一体化的营销模式，虽然各自在一体化营销思路各存差异，但都是根据自身企业特征而制，创造无人竞争差异化优势。所以厂商一体化操作的关键模式如何，而在于企业对这些营销模式的把握程度，相信通过上述那些厂商一体化营销的模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。
