营销和战争面临着相同的问题，任何一场战争必须根据自身实力与对手情况以及环境，进行决定采取何种战略战术进行进攻来获取战争的胜利。
对于弱势企业来说，面对强大的对手，面对激烈的竞争，必须避开大道取两厢，寻找最薄冰层点，进行聚焦资源集中操作，来获取营销战役的胜利。
在酒类营销中，众多品牌受名酒成长影响，价格不断升级，价格竞争几乎聚焦到政商务消费主流价格带上进行红海搏杀，结果那些品牌基因薄弱、企业实力薄弱的企业在这场战役中多是赔了夫人又折兵，企业处于煎熬被动之中，骑虎难下。
还有就是，中心城市已是强势企业必须攻占或者守住的桥头堡市场，是集中资源或者不惜代价重点投入的市场，其竞争何其激烈。对于弱势品牌，想在这样的市场打出翻身之仗，其难度何其之大。
强势企业在中心城市占据优势，弱势企业完全可以从低线市场起步，采取“农村包围城市”的做法，在低线市场完成原始积累，然后重塑血统，在中心城市与强势企业同台竞技。
即使在中心城市，也有强势企业相对薄弱的城乡结合部和城中村，做中心城市必须从局部做起，不可与强势企业在中心区域或者重点部分进行硬碰硬的展开竞争。
在中心城市，强势企业可能占据A、B类终端，弱势企业可以先占据C、D类终端，从强势企业不愿做或者不屑做的渠道做起。
在这里对于低线法则的界定，我从两个方面进行界定，一种是市场类型，一种是价格带。
对于二三级市场以及乡镇市场，我定义为低线市场，其营销策略为“农村包围城市”。
对于价格带中的中低端价格产品，我定义为低端产品，其营销策略为“低端驱动发展”。
一、低线市场驱动
在长沙有个长沙三两三好酒业有限公司，其农村包围城市的思想在白酒营销实战中灵活运用辅助了其企业快速发展。
众所周知，大城市一直是我国各大白酒品牌厮杀争夺的重点市场，长沙三两三好酒业逆主流而上，积极贯彻“农村包围城市”的战略思想，采取小店包围大店的营销策略，攻二、三线市场，在近半年时间内，二、三线市场拓展效果明显。目前。在湖南的湘潭、沅江，安徽的宿州、肥东，山东的莱芜、淄博、滨州、沂源、东营，福建的武平、龙岩等市场均取得了良好的销售业绩，避开了与知名品牌的“硬碰硬”，在相当一部分二、三线城市建立了根据地市场。
谈到这一策略的初衷，其总经理林石兴的看法是：“新兴农村市场蕴含着巨大商机，有待挖掘。”一方面，在二、三线市场中，居住着占中国人口总数80%以上的消费群体——1亿多乡镇非农业人口和8亿多农村人口，消费基数可观；另一方面，近年来大量的农民工返乡创业，农民消费整体水平也逐步提升，而低价位的劣质酒已满足不了消费者的需求，这一市场需要“优质的、大众的、品牌的”白酒产品去填补空白。而“质优价廉”的大众型白酒市场空间进一步扩大，为三两三好酒采取低成本快速扩张模式迅速抢占市场提供了一个良机。
三两三好酒业采取小店包围大店的营销战略，让消费者购买货真价实的产品。林石兴介绍说，目前国内白酒普遍采取所谓的盘中盘营销模式和后盘中盘模式，其核心思想就是通过交付高额进场费来买断酒店，抢占终端资源。实际上，进场费等最终都是由消费者来买单，造成了某些品牌白酒价格虚高的现象。大家相互抢夺酒店经销权，使得酒店终端成为稀缺资源，买店门槛越来越高，通路的成本费用猛增，这无疑也增加了企业风险。而中低端餐馆、小商店进入门槛要低得多，市场营销成本大大下降，可以更优惠的价格送达消费者手中。同时，大众型白酒的目标消费群与在小店消费的现实消费群高度吻合，完全实现与目标消费群的直接对话，市场营销也更加直接有效。
总经理林石兴说“放弃大城市市场只是暂时的，农村包围城市战略的最终目的依然是要占领城市，放弃是为了更好的占有。三两三好酒要实现打造中国大众消费第一白酒的目标，用2年—3年时间完成农村市场战略布局后，集中精干力量抢占北京、上海等一线城市。”因此，农村包围城市，不失为酒类营销的好战略。
安徽金种子酒业是一家上市公司，可谓财大气粗的企业，但面对的徽酒竞争，也不得不避开直接竞争，采取低线市场为王，低端主流价格带为王的策略（当年祥和35年，柔和50元，现在价格随消费升级而涨价），取得了众多二三级市场绝对垄断的地位，在安徽18个县销售额超越1亿。
在安徽，徽酒四大天王——古井贡、金种子、口子窖、迎驾主导安徽市场的格局。论实力，金种子与古井贡有一定差距，古井贡是老八大名酒之一，品牌影响力自不用说。但是，金种子酒采取了差异化竞争战略，避免与前面提到的省内同行业竞争对手正面交锋，将重心放在30-80元这一大众市场，以及二三线市场。这种聪明的差异化竞争策略为公司争取到了难得的发展空间和时间。为此，金种子酒聚焦公司资源大力发展柔和种子品牌，短短几年时间内，就以其绵柔的口感征服了各界人士，在白酒市场掀起了强劲的“柔和风暴”。目前，柔和种子在安徽省内大众白酒市场的份额已达到25%左右，且增长潜力依然巨大。
在安徽，金种子的深度营销策略不得不让人叹为观止，先精耕细作区域市场，实行厂商一体化，将区域市场做熟做透之后再谋求周边区域扩张。
目前，金种子酒在阜阳大本营、合肥、蚌埠、马鞍山、芜湖等区域市场十分强势，市场渠道已经从深入到县一级后转向乡镇、村一级扩展，口号是“市场无空白、村村第一、店店第一”，终端营销人员超过6000 人，经销商近200家。这种密集而细分的渠道结构为公司构建了宽广的护城河，竞争对手在较长一段时间都难以突破。
二、低端产品驱动
在酒类营销中，弱势品牌一般是区域性老品牌由于体制问题，造成品牌频临死亡，或者已经在市场消失多年，后来改制成功，重新走向市场。或者是新生酒厂。
区域性老品牌企业面临的现状多是：
1、企业频临灭亡或品牌市场消失多年；
2、没有资源，没有网络，没有市场；
3、目前中高端竞争激烈，教育周期长，前置性资源投入太大，企业不愿冒太大风险。
对于这种类型企业，必须要思考为企业的资源投入降低了经营风险，规避了应用诸如盘中盘、直分销等作业工具带来的陷阱，找到适合企业快速发展的路径。
在当下大经济环境中，恰恰有很多区域白酒企业因各种成本上涨、中低价白酒利润摊薄而逐渐放弃中低价位白酒产品，但这恰恰是给这些区域新品牌或老品牌留下了竞争空隙，迅速建立品牌影响力，因为你的战略目标不是利润的高低而是市场影响力与现金周转率。对于频临灭亡的老品牌，或者改制后新酒厂，在不愿意冒太大风险进行资本投入的时，在初始阶段最好低端驱动，打造能够快速上量中低端产品，是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织、拥有现金流的关键程序，绝对不可以随意跳过。
我们来看看宝丰酒业如何快速崛起的。
宝丰自被河南洁石集团收购以来，从2006年不足千万到2007年销售额超过2亿元，今年业绩更有望突破3.6亿元。宝丰酒业公司营销总监晋总说：“收购之后，宝丰第一步就是激活大本营这个市场，再将商业市场塑造成宝丰的基地市场。”在晋总看来，激活大本营市场，必须抓住两个核心因素：一是聚焦产品便于激活，二是恢复经销商信心。
从当时的平顶山市场来看，新宝丰起步产品聚焦到三个系列，一是15元的39度宝丰酒，二是人民大会堂特制系列，三是25元的国标系列。另外，以加产品的办法，吸收了更多的经销商资源。
在市场争夺中，瞄准衡水老白干与老白汾，以人海战术协助经销商铺货进店。过去，39度的老宝丰占有相当大的市场份额，但是价格的逐步透明使得经销商利润大大缩水，卖一箱酒仅仅能赚5毛钱。而衡水老白干的大磨砂价格与此相近，都在9—10元之间。最初，衡水老白干趁宝丰的内乱抢占了市场，一直稳居不下，这便成了新宝丰的心病；
于是，新宝丰有针对性地开发了一款烤瓷瓶的宝丰大曲，价格略比老宝丰高一点，由于新产品的价格不透明，带给经销商较大的利润空间，也吸引了经销商对老品牌的意识回归。
另外，宝丰大曲采用了强有力的渠道推力促动新产品动销，即购进6件宝丰大曲可以配送1件老宝丰，这样等于将1件老宝丰的货款全部返还给经销商。正是有这样优惠条件，使新产品上市七天就完成了1万箱的铺货。在郑州，宝丰与曾经经销过宋河的中信商贸合作，以1-5元的现金兑奖进行终端启动，不到两个月，宝丰大曲的销量就突破了1万箱。
此外，调整后的宝丰推出了新品人民大会堂特制宝丰酒，与15年老白汾的定位非常接近。从容量上，15年老白汾是225ml×2，一箱6瓶装，特制宝丰酒借鉴了老白汾的两瓶装形式，但容量增加了，改为325 ml×2，一箱四瓶装；价位上，一箱老白汾二批价约为400多元，而一箱特制宝丰的价格也在400元左右；在促销方面，老白汾在春节期间开展了“喝老白汾、国藏汾酒，有机会获得摩托罗拉手机”的活动，特制宝丰则推出了刮刮卡奖，同时以套餐形式推出了2+1促销活动，即购两瓶（一盒装）外送一瓶63度的100ml原浆酒。另外，宝丰还强化了渠道推力，经销商购3件即可返一包帝豪香烟，累计达4万元就有一个海南游名额。
更为典型的案例就是宣酒在刚起步阶段，通过白酒当做啤酒卖的深度分销模式，快速激活品牌、激活渠道、激活组织、激活企业，让企业走上高速发展的快车道。
所以，对于目前还没有任何优势的区域酒厂，你必须把重点放在中低端产品上面，进军低线市场操作，联合经销商、分销商，采取深度分销模式，让经销商分销能够挣到钱，愿意主动出击，同时企业集中于资源投入方式，增加人员、加强组织管理、业务流程、薪酬考核、技能培训与核心岗位干部培养等细节工作，来激活市场以及企业内部组织，让产品快速上量和创造规模性效益。只有市场激活了，企业组织激活了、健全了，市场形成规模和效益了，企业才有一定的资格进入直接竞争强大对手的征途上。
