资料来源：Hbr
作者/翻译：J. Yo-Jud
世界各地的企业文化有何不同
基于我们在“领导者企业文化指南”中提出的综合文化框架，我们推出了在线评估，让读者探索他们自己组织的文化概况。
该评估为我们提供了了解哈佛商业评论读者组织文化的窗口：渗透到组织中的共享、普遍、持久和隐含的行为和规范（而不是个别员工自己的文化风格）。
对于每个受访者的组织，我们检查了映射到两个维度的八种不同文化风格的相对排名：人们如何应对变化（灵活性与稳定性）以及人们如何互动（独立与相互依赖）。
整个回答样本中出现了一些模式：关怀Caring和结果Results是受访者组织中最显着的文化属性，反映了工作场所对协作和成就的导向。与此同时，权威Authority和享乐Enjoyment总体排名最低，表明果断和自发性的优先级较低。
01 +
地区差异
文化可以存在于许多不同的层次上。在组织内部，可以通过职能领域甚至工作组发现文化差异。更广泛地说，行为规范和价值观的模式也可以存在于国家或地区层面。先前的研究表明文化如何以系统的方式在不同国家发生变化。
《哈佛商业评论》的读者提供了一个很好的全球视角来审视跨地区的组织文化。我们收到了来自世界各地的调查回复，其中 43% 的回复来自北美以外的读者。在这个全球样本中，一些模式在不同地区之间非常一致：平均而言，关怀Caring在所有地区都排在前列，而权威Authority排在最不显着的文化属性之列。
然而，当我们检查某些文化风格是否在特定地区更为突出时，一些有趣的差异就暴露出来了。
02 +
人们如何应对变化。
首先，我们检查了解释人们如何应对变化的文化属性（更具体地说，组织倾向于稳定性与灵活性）。
我们发现非洲的组织表现出极大的灵活性。该地区的许多组织都以学习Learning和目标Purpose为特征，表明他们对通过创新、敏捷性和对多样性的欣赏进行变革持开放态度。
相比之下，东欧和中东的许多公司都具有很强的稳定性。这些地区普遍强调安全Safety，揭示了准备工作和业务连续性的优先次序。特别是在中东，我们发现许多公司的权威Authority排名很高。
03+
人们如何互动。
其次，我们分析了人们如何互动。换句话说，我们考察了人们是倾向于独立还是倾向于相互依赖。
西欧以及北美和南美的公司倾向于高度独立；然而，这种趋势以不同的方式表现出来。西欧和北美公司特别强调结果Results、目标导向和成就。相对于其他地区，南美洲的享受度Enjoyment排名靠前，反映出人们倾向于享受乐趣、兴奋和轻松愉快的工作环境。
另一方面，亚洲、澳大利亚和新西兰的公司更可能具有相互依存和协调的特点。在这些地区，我们找到了体现关怀Caring、安全感Safety和计划感的工作场所。特别是在亚洲，我们发现许多公司通过合作、尊重和遵守规则的文化强调秩序Order。
04 +
这对员工意味着什么？
外部环境可以塑造我们所在组织的文化，但我们都有自己的工作方式。评估我们自己的工作风格如何反映或不同于区域文化模式可能会提供信息，尤其是在考虑我们的行为和行动将如何被他人看待时。
例如，主动更新标准操作程序以实施新软件包在重视学习Learning和敏捷性的地区可能会受到欢迎，但在强调秩序Order和一致性的地区可能会遇到挫折。
此外，随着远程办公、自由职业和合同工作的日益普及，跨区域与他人合作变得越来越普遍。 在与多元化的工作团队进行沟通和协作时，认识到其他团队成员可能来自规范和行为模式与我们不同的地区是至关重要的。
05 +
这对管理者意味着什么？
特别是在管理全球团队时，员工隐含的价值观和信念可能会导致误解和紧张。例如，在邀请参加会议和电话会议时，管理人员应该考虑潜在的文化差异是否会促使参与者保留意见，直到他们的意见被特别征求，或者他们是否会自愿提供他们的意见。
在激励员工、设计激励方案、培训新员工和实施决策过程时，文化因素也会发挥作用。
尽管区域环境可以指导工作场所的规范和行为，但这些影响只是塑造组织文化的众多因素之一。在某些情况下，区域影响和组织内的文化甚至可能发生冲突。当公司进入新市场时，这些紧张局势往往会上升到最前沿，使管理人员不得不应对在新的区域环境中管理其组织文化的挑战。在这些情况下，需要仔细分析对支持公司战略至关重要的文化属性，以确定哪些文化属性需要保留，哪些需要发展。
文化可以成为维持、更新和塑造组织生存能力的强大杠杆。虽然全球团队可以节省成本并帮助公司从世界各地获取人才，但文化差异和对工作场所规范的不同期望可能会成为摩擦的根源。对这些区域模式的认识提供了有价值的背景信息；然而，同样重要的是要记住，所有区域都存在着广泛的组织文化。
管理人员应注意不要仅根据地区出身做出广泛的假设或刻板印象。 无论领导者的具体目标和抱负如何，积极努力理解和承认组织内运作的文化是当今全球环境中有效管理的一项重要任务。
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