白酒行业历史周期对比研究(三)
作者：本站编辑
2026-02-25 14:56:09
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白酒行业历史周期对比研究(三)
第三章五粮液的周期穿越之路：从历史教训到“十五五”新战略（2012-2026）
作为行业基本面分析，深入剖析龙头企业在不同周期阶段的战略得失，是预判其未来价值轨迹的关键。五粮液在上一轮深度调整（2012-2016年）中的表现，是一部生动的“危机应对教科书”，其间的战略失误与战术成功，为理解当前新一轮调整，2024年至今，公司的应对逻辑提供了至关重要的历史坐标系。我们将系统梳理其历史经验，并重点结合2024-2026年的最新战略，分析其进化与坚守。一、 历史镜鉴（2012-2016）：战略失误下的战术自救与体系重建
上一轮调整中，五粮液的核心轨迹可概括为：战略上因“路径依赖”而受挫，战术上凭“务实纠偏”而重生。其过程清晰地分为五个阶段：- 2012年：惯性增长与泡沫累积。在行业拐点已现时，公司仍延续压货冲量的高速增长模式，营收创272亿元新高，但渠道库存泡沫严重，为后续危机埋下隐患。年底启动营销架构改革，显示出管理层思考后初步的危机意识。
- 2013年：危机爆发与战略失误。这是关键的战略错误年。公司错误地选择了“逆势提价”，将普五出厂价从659元提至729元，导致批发价严重倒挂，渠道信心崩溃。尽管提出了“控量保价”策略，但强制打款和高额返点等举措未能挽回动销颓势，经营性现金流转负，预收款暴跌。
- 2014年：刮骨疗毒与渠道重构。公司以巨大勇气承认价格体系失败，主动将出厂价大幅下调至609元，向真实需求靠拢，旨在根治价格倒挂。同时，启动渠道“刮骨疗毒”，将2000余家经销商精简至约550家核心经销商，并试点区域平台运营商模式，意图重构秩序，但客观上却是强化了“大商制”。
- 2015年：机制破冰与压力缓解。渠道压力初步缓解，经营现金流改善。公司确立“控量稳价，量价均衡”新策略，并启动国企改革筹划，试图从激励机制上解决根本问题。同时积极拥抱电商等新兴渠道。
- 2016年：反转向上与量价艺术。公司策略运用趋于娴熟，通过“缩量提价”（出厂价提至679元并配套减量）成功引导批价回升。渠道进入良性循环，系列酒独立运作，并提出“十三五”并购战略，显示其从品牌运营商向资本平台转型的野心。
历史核心教训：五粮液的惨痛经历证明，维护健康的价格体系和渠道生态，远比追求短期报表增长更为重要。逆周期提价是对品牌信用的透支，而通过降价清库存、缩量提价、重构渠道等战术灵活性，是修复市场的必要手段。其改革主线是从粗放的“大商压货”模式，转向更精细、更强调厂商共赢的渠道服务体系。二、 新一轮周期应对（2024-2026）：“共识”引领下的系统化转型
进入以2024年为起点的行业第五轮深度调整，五粮液面临的局面更为复杂，但准备也更为系统。其应对策略不再是2013-2014年式的被动应急，而是在“十五五”战略框架下的主动、前瞻性布局。2025年末的第二十九届“12·18共识共建共享大会”是观察其战略的核心窗口。1．战略定调：从“共商”到“共识”，构建深度利益共同体
本次大会最显著的变化是主题从沿用多年的“共商共建共享”变为“共识共建共享”。这“一字之变”标志着五粮液将厂商关系的核心从商业谈判（共商）提升至价值认同（共识）。董事长曾从钦坦言2025年“极不平凡、极不容易、极其艰辛”，在直面行业“周期性、结构性、回归性”调整的同时，他强调以“五个统筹”（统筹短期与长期、供给与需求、存量与增量等）来把舵定向。这体现了一种超越短期业绩、追求可持续健康发展的系统思维。2．渠道策略：纾压解困、精准滴灌与现代化体系构建
渠道健康是本轮调整的焦点，五粮液的策略多维且务实：核心是“纾压解困”与增厚渠道利润：公司明确要“狠下功夫增加渠道利润”，确保经销商有合理回报。这与2014年“降价”逻辑一脉相承，但更侧重于通过灵活的激励政策和过程优化来实现。严管渠道秩序，优化供给结构：公司坚决遏制低价抛售，终止了与55家运营不佳客户的合作，以“管住水龙头”。同时，推行“一品一策、一商一策、一地一策”的精准滴灌策略，使投放与市场真实消化能力相匹配。构建均衡的现代化渠道体系：公司着力推动传统、电商、新兴渠道协同发展。传统渠道通过新增474家“三店一家”（专卖店、文化体验店等）实现下沉与升级；电商渠道加强与头部平台合作；新兴渠道则通过与华为、宁德时代等大型企业构建直销网络，在2025年实现了45亿元收入。2024年，公司直销渠道收入占比已提升至约四成。3.产品策略：清晰重构矩阵，培育百亿级新增长极
五粮液对产品体系进行了近年来最清晰的梳理与重构，旨在解决以往产品线模糊、内部竞争的问题。主品牌构建“一核两擎两驱一新”体系：“一核”为第八代五粮液，巩固千元价格带基本盘；“两擎”（经典系列、紫气东来）定位超高端，树立价值标杆；“两驱”则明确将1618五粮液和39度五粮液打造为两个“百亿级大单品”，作为新增长点；“一新”即以29°五粮液·一见倾心切入年轻化市场。系列酒聚焦打造梯度化单品：五粮浓香酒公司聚力打造五粮春、尖庄、五粮特头曲、五粮醇四个全国性战略大单品，形成100亿级、50亿级、20亿级、10亿级的梯队架构。填补价格空档与重启品牌：公司重启“小五粮”品牌，聚焦300元价位段，并强化低度化（39度）和年轻化（一见倾心）产品的独立运营。4.营销与机制改革：以“守正创新”推动执行力变革
定位与方针：将2026年定为“营销守正创新年”，营销方针确定为“一核心三强化双目标”，即以提升品牌价值为核心，强化营销变革、应市策略和执行能力，目标是实现高质量动销和市场份额提升。组织与机制变革：公司进行了营销体制重大变革，将“事业部制”转型为“公司制”，并划分北、南、东三大片区，建立垂直管控体系。更关键的是，推行了高管薪酬与市场表现挂钩、全员绩效考核以及末等调整和不胜任退出机制，显示了破釜沉舟的改革决心。三、 历史与当前的对比与启示：进化与坚守
对比两轮周期应对，可以看出五粮液思维的显著进化与核心原则的坚守：进化一：从“被动补救”到“主动规划”。上一轮是危机爆发后的被动降价和渠道收缩；本轮则是在调整初期便基于“十五五”规划，进行渠道纾压、产品重构和机制改革的系统布局，更具前瞻性。进化二：从“战术灵活”到“战略系统”。上一轮的亮点在于降价、缩量等战术动作的果断；本轮则上升为“五个统筹”、“共识共建”、“五新拓展”等一套完整的战略方法论，体现了更成熟的治理智慧。进化三：从“依赖大商”到“均衡生态”。上一轮改革最终强化了核心大商体系；本轮则致力于构建传统、电商、新兴（团购、跨界）均衡发展的现代化渠道生态，对终端的掌控力诉求明显增强。不变的核心坚守：对价格体系稳定和渠道利润的重视始终如一。无论是2014年的降价，还是当前增厚渠道利润、严打低价窜货，其内核都是维护价值链的健康。同时，对品质的坚守作为品牌根基从未动摇。四、 基本面投资视角下的评估
对于投资者而言，五粮液当前的转型意味着机遇与挑战并存：财务安全垫雄厚，股东回报慷慨：即便在调整期，公司2024年营收仍近900亿元，归母净利润超318亿元，毛利率连续多年提升至82%以上。2024年分红总额达223亿元，分红率70%，为股东提供了可观回报和估值支撑。价格指标：第八代五粮液批价能否稳定在千元价格带，并逐步缩小倒挂；1618和39度五粮液作为新增长极的动销及价格表现需要近期持续观察，毕竟2025年渠道是赔钱的。渠道健康度：经销商库存去化进度及盈利改善情况；“三店一家”等新型终端网络的运营质量是否达到预期，利益是否得到适配。增长动能切换：能否成功将1618和39度五粮液培育成新的百亿级支柱，以减轻对第八代五粮液的单一依赖。战略执行风险：庞大的组织体系进行激进的市场化改革（如末位淘汰），可能面临内部阻力，影响执行效率。改革成效值得持续观察，毕竟企业改革失败的比例是很大的。市场竞争风险：在千元及以下价格带，面临来自茅台系列酒、泸州老窖等品牌的激烈竞争，新百亿单品培育难度大。宏观消费环境：商务与大众消费的复苏力度，直接影响行业整体去库存和价格回升的速度，目前我还内需消费提升还需要时间。五粮液在2024-2026年的应对，展现出一家行业龙头在穿越周期时的战略进化。它不再仅仅重复上一轮“降价清库存”的战术剧本，而是试图通过“凝聚共识、重构产品、革新渠道、激活机制”的组合拳，进行一次系统性的“供给侧改革”，以夯实长期高质量发展的基础。从投资角度看，当前股价已较大程度反映了行业调整的悲观预期。公司的价值在于其无可替代的浓香龙头品牌地位、依然强劲的盈利与现金流能力，以及正在推进的、决心空前的市场化改革。改革的成效将是其能否实现估值修复并开启新一轮成长是未来是否确定的关键。对于长期投资者而言，在行业低谷期密切跟踪其战略落地进程，或许是重要的观察窗口，然改革的风险一样值得观察。
