《创新者的窘境》-越是行业领先企业,管理越良好,价值观就越统一、有效,其能力与破坏性创新就越不匹配,是领先失败的根源

P IX 在《创新者的窘境》中，克里斯坦森系统性的研究了这一现象发生的原因。他有三个发现。

第一，延续性技术与破坏性技术之间存在重大战略差异。破坏性技术是一种革命性的技术创新，其技术产品是从未有过的、完全新兴的事物，而对于大公司而言，这一技术在一开始往往针对的是一个无法被检测的新兴小市场，它不能满足大企业的增长需求，这对大公司的决策构成了致命的挑战。

第二，技术进步的步伐可能会且经常会超出市场的实际需求，这就导致以市场需求为主导的科技创新型企业可能会错失潜在的新技术市场。

与一般的观察不同，克里斯坦森发现，在诞生初期，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但其某些新特性会使得这种产品受到非主流消费者的喜爱，最终彻底改变市场的价值主张。

第三、拥有一整套管理模式的成熟企业。为了融资，更在乎公司的资本结构和资本回报率能否吸引投资者，上市企业尤其如此。

克里斯坦森认为成熟市场与大公司对破坏性技术有天然的排斥心理。即便管理者拥有一个大胆的设想，希望带领企业朝着一个完全不同的方向展开冒险，但是，绩效主义者和严格高效的流程管理也会在企业内部阻挠这种改变的发生。

P X 管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是有关执行的计划。

P XVII 加大资源投入的方法，对延续性创新是有效的，但对于破坏性创新却是达不到期望的，因为流程会阻碍资源的有效投入。流程的背后是价值观，原有的价值网络培养出来的价值观看不到破坏性创新的前景，自然不能动员组织的能力来推动破坏性创新的发展。

【越是行业领先企业，管理越是良好，其价值观就越清晰、统一、有效，其能力与破坏性创新就越不匹配，这就是领先企业失败的根源。】

P009 对于为什么领先企业很难始终保持它们在硬盘行业的领先地位这一问题，我的研究使我总结出“科技泥流假设”这一说法。意思是说，企业在面对永无止境的科技变革之时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶之灾！

P109 技术供应可能并不等同于市场需求，导致破坏性技术在成熟市场上不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值特性。

P XIV-P103、P221

P154 让小企业发展破坏性技术！每一种创新都是艰难的。而当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时，实行创新项目的难度又将被无限扩大。

推荐序1 最先拿到“螃蟹”的企业不一定有机会吃下“螃蟹”

在单纯追求利润和增长率的过程中，一些伟大企业的伟大管理者因为使用了最佳管理技巧而导致了企业的失败。—克莱顿·克里斯坦森。

在20世纪90年代之前很少有人研究失败，人们在绝大多数商学院里的案例库里都找不到一篇关于失败公司的论文。1997年哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森出版了《创新者的窘境》。第一次系统地研究了“大公司为什么会失败”。他提出“破坏性创新”这个新概念，并得出了一个颇有点令人惊悚的结论：越是卓越的公司在破坏性创新时刻到来的时候就越难以摆脱困境。

P VIII 这个近乎宿命论的结论启迪了很多人，包括不可一世的乔布斯，后来发生的事实是，一些巨无霸型的大公司正是被一家又一家不起眼的小公司击败的。

克里斯坦森创作的《创新者窘境》的20世纪90年代中期，正是计算机行业从大型机向台式机转型的关键时期。他惊奇的发现没有一家主要生产大型计算机的制造商成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商。

克里斯坦森研究结果是良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。

“准确的说，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多、更好的产品。因为他们认真研究了市场趋势，并将资金系统性的分配给了能够带来最佳收益率的创新项目。最终他们都丧失了其市场领先地位。

更可悲的是那些破坏性技术居然有很多来自大公司的实验室，而小公司的创业者正是从大公司被排挤出去的“失意者”。

这样的案例比比皆是。第一个研发出数字相机技术的是胶卷公司柯达。第一个研发出手机触屏功能的公司是诺基亚，可是他们都不是这些技术的勇敢使用者，他们的前途因此被埋葬！诺基亚的最后一任总裁在公司被收购时颇为无奈地说：“我们什么也没有做错，但我们还是失败了。”

P X 管理者为应对破坏性技术变革而采取的战略和计划应该是有关学习和发现的计划，而不是有关执行的计划。

克里斯坦森的这本书在刚刚出版的时候并没有引起轰动性的效应，因为变化才刚刚开始。到了2000年美国互联网泡沫破灭，在接下来的10年中技术和商业模式发生了令人眼花缭乱的突变！无数教科书中的卓越公司陷入泥潭，他的观察才渐渐发出金子般的光芒。

对克里斯坦森的理论最为关注的是那些即将发动颠覆行动的挑战者，其中就包括苹果公司的乔布斯。在乔布斯的官方传记里，作者列举了7本影响乔布斯的书，其中除了莎士比亚柏拉图和几本与禅修有关的书，唯一的商业图书就是《创新者的窘境》。

推荐序2 企业如何应对破坏性创新技术的挑战

P XIV 对领先企业而言，他并不需要担心沿着原有的路径日益精进会面临困境，因为他在自己所熟悉的领域里，技术上炉火纯青，管理上得心应手，市场上独占鳌头。但是他最担心的是有人在技术上另起炉灶，在管理上另辟蹊径，在市场上新拓疆土。用作者的话来说，他不怕延续性创新，因为这是他的优势，真正的威胁来自破坏性创新。

作者认为，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，其产品结构通常会变得更加简单。破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有在远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。

P XV 值得注意的是，研发破坏性创新技术并不意味着技术的先进，它可能只是现有成熟技术的重新组合。它甚至可能与技术进步关系不大，只涉及细分市场中被忽视的需求或者创新的需求实践模式。这是一种广义的理解，但它有助于我们拓展书本的结论，更好的反思这本书成熟20年来的企业实践。

领先企业是怎样走向失败？

作者提出了价值网络理论来说明为什么优秀的企业也会遭遇失败，其重要发现是，管理不善并非导致优秀企业失败的根本原因，反而是良好的管理导致领先企业马失前蹄的。所谓的“良好管理”，表现在有效倾听客户意见，积极投资新技术研发，优化内部流程以提高决策效率和效益，优化客群结构、产品结构和财务结构以提高收益等等。但企业若希望这套流程同样能够成功地培育出破坏性创新技术（集中资源来实施客户并不认同利润率更低，性能表现低于现有技术，且目标市场仅局限在小型市场的提案。）则违背了企业的运作方式和性能评估机制的基本趋势。

按照这本书的失败理论框架，简单的来说，因为领先企业的成本结构主要面向高端市场，低端市场和小型新型市场对于领先企业的增长贡献甚微，当企业面临破坏性创新技术的威胁时，企业的人员和流程自然不愿，也不能分配给所需要关键性资金和人力以应对威胁，从而处于被动地位。

1. 企业的能力、资源、流程和价值观。

P XVII 加大资源投入的方法，对延续性创新是有效的，但对于破坏性创新却是达不到期望的，因为流程会阻碍资源的有效投入。流程的背后是价值观，原有的价值网络培养出来的价值观看不到破坏性创新的前景，自然不能动员组织的能力来推动破坏性创新的发展。

【越是行业领先企业，管理越是良好，其价值观就越清晰、统一、有效，其能力与破坏性创新就越不匹配，这就是领先企业失败的根源。】

1. 如何发展新能力？

从新能力的三个因素来看，改变企业的价值观是不能被接受的。因为当前企业正处在行业领先地位，是市场的王者，是现金的收割机，其原有价值观被认为是成功的、有效的、不能被舍弃的。既然价值观不能被改变，改变流程也就不能得到落实，资源投入也就不能落地。这是行业领先企业面临破坏性创新时的宿命。

为此，作者提出推动延续性创新项目的方式可以是成立轻量型的内部团队，而推动破坏性创新项目的有效方式恐怕只能是另立新机构。这个新机构可以是从当前企业中分拆出来的，也可以是新收购的创新企业。

遗憾的是，很多企业过分自信，倾向于在体系内用加大资源投入的方法改变现有机构的能力，或者想方设法将收购的企业整合到现有体系之中，使用这种方式虽然可以得到创新企业的资源，却抛弃了企业最为珍贵的流程和价值观。

P XVIII 五，更多的研究启示

企业领导者需要在破坏性创新导致危机之前，就发展出相应的能力来应对变革。那么，更有效的识别破坏性创新，是企业领导人做决策的前提。

企业内部流程的建立是为了让员工持续不断的重复完成任务，连续性降低成本，提高效率和可靠性，就如同“福特的流水线”。流程和价值观从本质上来说意味着“不可改变”。企业是抗拒变化的，成功的企业更加抗拒变化。【如同生物的进化，越精妙越极致，就越难适应环境的变化。】

引言

不知出于什么原因，西尔斯公司完全忽视了折扣零售和家居中心的出现。在零售这种商业模式迅速发展的今天，西尔斯公司已经无缘参与其中。

令人大感意外的是，西尔斯公司受到潮水般赞誉的时期（20世纪60年代中期），恰好是它忽略了折扣零售和家居中心这些新型知名耐用品市场营销模式，正在悄然崛起的时期（正是这种成本更低的营销模式，最终使西尔斯公司丧失了其核心特许经营权）。

被誉为世界上管理得最好的企业之一的同时，它却让维萨卡（VISA）和万事达卡（MasterCard）抢占了其——在率先将信用卡用于零售业支付这一方面——长时间占据的领先地位。

西尔斯陈旧的营销模式（大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服务），已不再具有竞争力。

【从0到1，从无到有普及大众时，可以通过低、中价位获得规模和现金流！但一旦积累获利时，一定要不停思考基本生存之上的娱乐、虚荣、体验！有钱人越来越多，追求特殊价值而非价格！一定要关注每年疯狂yinchao后有钱人变多带来的高端需求、拒绝从众的破坏性创新！争取狂暴收益！】

在一些行业，这种丧失领先地位的故事一直在重复上演。以计算机行业为例，IBM（国际商业机器公司）主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。事实上，没有一家主要生产大型计算机的制造商，成功的转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的制造商。

DEC（D igital Equipment Corporation，数字设备公司）创建了微型计算机市场，此后其他一些管理上锐意进取的企业，像通用数据公司（Data General）、惠普公司、王安电脑（Wang）公司等也纷纷加入其中。

但这些企业随后又错过了台式个人电脑市场，从而将开拓个人电脑市场的机会留给了苹果公司、Commodore公司、以及IBM的独立个人电脑部门。特别是苹果公司，它独创了用户友好型计算机的标准。

XXII 1986年，新闻有关DEC的评价是这样说的：“这是一列高速行驶的火车，与它竞争无异于螳臂当车！。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼而无法自拔时，这家市直76亿美元的计算机制造商仍在加速前进”。当时的DEC的确是麦肯锡公司浓墨重彩地加以研究的一家企业[后来这份研究成果被浓缩在《追求卓越》（In Search of Excellence）一书当中！]。

但仅仅几年后，风云突变，评论家这样评论：DEC需要资源重组，其主打产品微型计算机，销售枯竭，其预测和生产规划系统已完全失灵！削减成本远远无法重塑其盈利能力。但真正让人感到遗憾的可能是DEC错失的机遇。它浪费了两年的时间，才仓促采取措施来应对已经颠覆了整个计算机行业的低利润率的个人电脑和工作站的出现。

和西尔斯公司一样，在DEC的案例中，最终导致其失败的决策正是它在广泛受赞誉并被称为“管理灵活的企业”时做出的。在DEC被誉为“优秀企业的典范”的同时，它却忽略了台式计算机的出现，并在几年后自食其果。

P XXIII 正如我们所看到的，在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时，遭遇失败的领先企业数量非常多。如果只是粗略地进行分析，我们似乎从中找不到导致他们失败的变革模式。在一些情况下，新技术在很短的时间内就会席卷整个行业。在另一些情况下，技术过渡期则长达数10年。在一些情况下新技术非常复杂，研发成本高昂；在另一些情况下，具有重大影响的技术只是简单的由领先企业的现有技术扩展而成。但所有失败案例都具有一个共同点，那就是导致企业失败的决策恰好是领先企业在其被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。

有两种方法或可用于解决这一悖论，一种解释是诸如DEC、IBM、苹果公司、西尔斯公司、施乐公司、比塞洛斯-伊利公司等，实际上一直管理不善。这些企业之所以能够获得成功，可能是因为他们运气好。他们之所以最终在经济出现危机时遭遇失败，可能是因为他们的好运气到头了。

也许吧，另一种解释是，这些遭遇失败的企业的管理已经做到极致，但他们在大获成功之后做出的决策方式最终埋下了他们日后失败的种子。

本书所阐述的研究结果证明了后一种观点，良好的管理是导致领先企业马失前提的主因。

这也从更深的层次表明，目前得到广泛认可的许多良好的管理原则，实际上只适用于某些情况。有时，不采纳客户的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大局进军小型新兴市场（而不是主流市场）反倒是正确之举。这本书通过准确的构思研究方法，认真分析硬盘行业和其他行业创新成功与失败的案例，从而总结出一系列规律。

我把这些规律称为“破坏性创新原则”，他们表明领先企业之所以遭遇失败，很可能因为他们的管理者要么忽略了这些管理原则，要么选择拒绝施行这些原则。如果管理者能够理解并利用这些破坏性创新原则，那么他们就能卓有成效的管理好哪怕是最困难的创新项目。与生命中许多最富有挑战性的行动一样，深刻理解“世界的运行方式”，并顺应这些力量来管理创新活动，具有非常重大的意义。

XXV 第二部分（第5章至第10章），根据我们对新技术为什么会且会在什么情况下导致大企业失败的理解，提出管理上的解决方案—企业管理者应如何在集中足够资源研发可能导致自己失败的破坏性技术，同时采取有利于企业成熟业务短期发展的措施！

XXVIII 具有讽刺意义的是，在本书研究的每一个案例中，都是破坏性技术导致了领先企业失败。

市场需求轨道：大且重要！

技术改善轨道：付出增加而边际快感递减！

开发比竞争对手更好的产品，供应商通常会“过度满足”市场的需求。超出客户实际需求及客户愿意支付的价格。

大型计算机性能已超出老用户需求，他们发现，他们现在可以使用连接服务器的台式计算机来完成需要的大部分工作，用户计算需求增长速度低于设计人员的改善速度！

第一章 从硬盘行业获得的启示

P009 对于为什么领先企业很难始终保持它们在硬盘行业的领先地位这一问题，我的研究使我总结出“科技泥流假设”这一说法。意思是说，企业在面对永无止境的科技变革之时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶之灾！

P019、P020 新兴企业将具有“市场破坏性”的硬盘销往了一个全新的应用领域！+结果表明，这些原本领先的成熟14英寸硬盘制造商，实际上受制于它们的客户—大型计算机制造商。当时，大型计算机制造商并不需要8英寸硬盘！

成事的必要路径→有想法，先行动→反复迭代→优化中扩大规模和质量！！【类似于姜chief的口头禅：运动中康复！】

1980年希捷推出5.25英寸硬盘，但仅有5MB/10MB，未引起微型计算机制造商的兴趣，因为他们当时要求供应商提供40MB和60MB容量的硬盘。希捷公司及其他在1980~1983年进入5.25英寸硬盘市场的企业不得不为他们的产品探寻新的应用领域，并主要转向了台式个人计算机制造商。到1990年在台式计算机中使用硬盘已成为磁记录技术的一种重要应用模式，然而，在这一市场刚刚出现的1980年到底，有多少人买得起并在他们的台式计算机上使用硬盘，还都是个未知数。经过不断的尝试，他们终于找到了台式计算机这一应用领域，甚至说是他们创造了这个领域。因为早期的5.25英寸硬盘制造商会向任何有购买意愿的人出售他们的硬盘。

在台式个人计算机中使用硬盘的做法得到确立后，中等价位计算机的硬盘容量及普通个人计算机用户所要求的容量，以每年大约25%的速度扩大。技术改进的速度再次达到新市场所要求的容量扩大速度的两倍。与8英寸硬盘替代14英寸硬盘的情形一样，率先生产5.25英寸硬盘的企业也是新型企业，成熟企业生产5.25英寸硬盘的时间比新兴企业平均落后了两年。到1985年只有一半的8英寸硬盘制造商推出了5.25英寸的硬盘产品，而剩下的一半则从未进入这一市场。

P24  1985年希捷测试了3.5英寸硬盘→客户反应冷淡→管理层取消了项目→1988年最终推出3.5英寸硬盘，是在3.5英寸硬盘的容量轨线与台式计算机所要求的容量轨线交会的那一年→截至当时，硬盘行业已经累计产生了价值7.5亿美元的3.5英寸硬盘

【反思：应一部分战略不追求利润，只专注创新！+若创新影响了整体财务，就股权融资，剥离出去。】

第二章 价值网络决定创新驱动力

P44 技术S型曲线：正如图中的虚线曲线所示，企业面临的挑战，是在新、旧S形曲线的交汇处能否成功地实现技术转换。

P51 但这些新成立的创业企业，同它们的前任雇主一样，难以吸引成熟计算机制造商采用破坏性结构产品，因此，它们不得不去寻找新的客户！

P54 当前闪存是破坏性技术

P62 创新与不同价值网络；已知需求与未知需求！

第四章 回不去的低端市场：来自小型钢铁厂的冲击

P84 一般来说，企业会发现很难保持在主流市场地位的同时，通过降低成本来提高盈利能力。进入高端市场，生产能够获得更高毛利率的产品，通常是增加利润更为直接的方式。进入低端市场则与上述目标背道而驰。

P92-103 制造商可能感觉不到自己正在向坐标图右上方向迁移，因为它们的竞争对手和客户也在进行同样的移动。

每一家公司都在不断提高市场层次，追求更高市场定位。却没有一家做出进入小型计算机这一低端市场的大胆尝试。因而，它们纷纷错失了成为小型计算机市场主导企业的机遇。

这一种向高端市场移动的理性模式产生重要战略影响，它使得低端价值网络形成了竞争真空。吸引技术和成本结构与这个价值网络更匹配的新兴企业参与竞争。这种低端市场竞争出现巨大真空的情况曾发生在钢铁行业。采用破坏性流程技术的小型钢铁厂顺利进入低端市场，并逐渐向高端发起冲击！

P109 在此次对优秀企业失败的原因探讨中，最重要的一个发现可能就是管理不善并非导致优秀企业失败的根本原因。良好的管理本身就是导致失败的根本原因。人类最终学会了如何飞行，是因为飞行者终于理解并懂得了，怎样利用或遵循一些基本的自然法则【重力+伯努利原理】

那些获得成功的管理者一般都采取了与那些以失败告终的管理者完全不同的管理办法。【技术供应可能并不等同于市场需求，导致破坏性技术在成熟（代表广泛从众，代表稳定+竞争激烈，代表增长缓慢！）市场上不具吸引力的特性，往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值特性。】

第五章 打破资源依赖理论

P118 与华为分拆汽车异曲同工！+P126 一家单独的机构似乎无法在保持它在主流市场竞争力的同时，全方位研发破坏性技术。有充分证据表明，这条道路基本上是一条死胡同。它们在其中一个市场上的地位终将被削弱，除非企业成立彼此独立的机构（从属相对应的价值网络）来吸引不同目标客户。+惠普让两项形成竞争！

P127 库存投资回报率：毛利率×库存周转率

传统百货店一般会在商品成本基础上加价40%，一年周转库存4次。这样，它们就能从它们的库存投资中赚取40%的利润，即一年可以实现4次40%的利润，从而使库存投资的总回报率达到160%；杂货店也采取了类似的赢利模式，只是其利润率不如百货店；折扣零售商的库存投资回报率与百货店相近，但采取了一种不同的赢利模式：低毛利率，高库存周转率。表5.1简要描述了这3种情况

第六章 让机构规模与市场规模匹配

P146→158！N用户友好产品+预测增长率下调与股价+苹果如何创造新兴市场

P154 让小企业发展破坏性技术！每一种创新都是艰难的。而当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时，实行创新项目的难度又将被无限扩大。

第七章 发现新市场：先行动再制定计划

P164 图说预测破坏性技术实际应用的失误

《磁盘/趋势报告》的工作人员采用预测延续性结构的方法来预测破坏性技术：采访主要客户和行业专家，进行趋势分析，建立经济模型等。这种方法能够准确地预测延续性技术，但在运用到尚不存在的市场或应用领域时，却遭遇了重大的失败。

为惠普公司的1.3英寸Kittyhawk硬盘寻找市场

1991年，惠普公司位于爱达荷州博伊西的磁盘存储部（DMD）为母公司（当时市值200亿美元）创造了约6亿美元的收入。那一年，DMD的团队开发出了一种1.3英寸、20MB的硬盘，并将这种微型硬盘的代码命名为Kittyhawk。之前DMD制造的最小的硬盘是3.5英寸的，而且DMD几乎是行业内最后一个推出3.5英寸硬盘的公司。1.3英寸的Kittyhawk硬盘是惠普公司取得的一次重大飞跃，而且最重要的是，这是惠普公司首次尝试引领破坏性技术。

在市场开发的前两年，Kittyhawk只实现了预计销售量的一小部分。对于惠普公司的管理层来说，这个销售量远远低于预期，而且根本无法满足DMD对于增长和扩大市场份额的需求。

P168 更加令人意外的是，对Kittyhawk的销售量贡献最大的应用领域根本不在计算机行业，而在于日语便携式文字处理器、迷你现金出纳机、电子摄影机和工业用扫描器上，而这些应用领域均未出现在Kittyhawk的原始市场营销计划中。更加令人失望的是，就在Kittyhawk上市两周年纪念日即将来临时，一些大型游戏机系统制造商询问惠普公司的市场营销人员，惠普公司是否能够以更低的价格生产另一种型号的Kittyhawk，如果可以的话，它们计划购买大量的Kittyhawk硬盘。在过去两年，这些企业一直在关注Kittyhawk产品，它们表示，它们花了很长时间才弄清楚这么小的存储设备的用途。从很大程度上说，惠普公司设计的Kittyhawk硬盘是对移动计算机技术的一次延续性创新。在移动计算机应用领域看重的许多指标上（即体积小、重量轻、能耗低、耐用性好），Kittyhawk都相当于对之前的2.5英寸硬盘和1.8英寸硬盘作了非持续性的延续性改进。

不幸的是，由于惠普公司对Kittyhawk硬盘的定位是成本高昂的PDA市场，而不是将其作为真正的破坏性产品而设计，因此，它无法接受家用游戏机制造商提出的价格。由于已经投入了大量资金以达到原来为PDA应用领域设定的目标，惠普公司的管理层已经失去了耐心，而且也没有资金来重新设计一种更为简单的、一般化的1.3英寸硬盘，来满足最终浮出水面的新应用领域的需求。最后，惠普公司在1994年年底从市场撤回了Kittyhawk产品。

【PDA市场是指，个人数字助理（Personal Digital Assistant）市场，即围绕便携式电子设备（如掌上电脑、PDA设备）形成的消费或应用市场。这类设备主要用于管理个人信息（如日程、联系人、笔记等），并具备基本的计算和通信功能。

典型案例

• 苹果Newton PDA：因手写识别技术缺陷、成本过高及市场推广激进而失败，暴露了大企业急于抢占小市场的困境。

• 惠普Kittyhawk硬盘：为PDA设计的高耐用性微型硬盘，因PDA市场萎缩被迫转向其他领域（如游戏机），最终因成本过高退出市场。

失败根源

大型企业常因延续性技术思维（如追求高性能、高利润）忽视破坏性市场的实际需求，导致资源错配（如惠普过度投资生产线，苹果高估用户付费意愿）。

总结：

PDA市场是早期移动计算领域的试验场，其兴衰揭示了破坏性技术创新中“小市场无法满足大企业增长需求”的核心矛盾。尽管PDA本身未成为主流，但为后续智能手机等设备的发展积累了经验。】

第九章 产品性能、市场需求和生命周期

P217 相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜、也更可靠，更便捷。

P220-P222 礼来与诺和诺德：固有纯度思维与破坏性创新产品（诺和笔-胰岛素注射笔）溢价！

另一个由性能过度供给，与破坏性技术引发竞争基础变化，并导致行业格局发生变化的案例，是全球胰岛素行业。

1922年，4名来自多伦多的研究人员首次成功的从动物胰脏中提取出胰岛素，将其成功的注射到糖尿病病人体内，并取得了极佳的疗效。由于胰岛素是从被碾碎的牛和猪的胰脏中提取，提高纯度就成了一种至关重要的性能改善模式。得益于全球领先的胰岛素制造商礼来公司不断投资和不懈努力，ppm（即每百万容量中含有污染物的量）从1925年50000ppm，下降到1980年10ppm。

尽管纯度得到极大的改善，但动物胰岛素仍与人类胰岛素存在细微的差别，这也导致少数糖尿病病人的免疫系统对动物胰岛素产生了免疫力。因此，礼来公司于1978年与基因泰克公司（Genentech）签订协议，合作开发能产生胰岛素蛋白的基因重组细菌。这种胰岛素蛋白的结构与人类胰岛素蛋白相同，而且纯度能够达到100%。这一项目在技术上取得了成功。20世纪80年代初，在投入了近10亿美元的资金后，礼来公司的优泌林胰岛素终于问世。优泌林的售价比动物萃取胰岛素高出25%，因为它的结构与人类胰岛素相同，而且纯度达到100%。优泌林是生物科技行业推出的第一种作用于人体的商业规模产品。但市场对这一技术奇迹的反应却不那么热烈。礼来公司发现它很难让优泌林胰岛素与动物胰岛素保持一定的价差，优泌林的销售量增长率也出人意料地低。礼来公司的一名研究员指出：“现在回想起来，市场对猪胰岛素并没有任何的不满意。实际上，猪胰岛素还非常受市场的欢迎。”礼来公司花费了巨额资金，投入了巨大的公司资源，到头来却过度满足了市场对产品纯度的需求。而优泌林则成为又一个市场并没有给予溢价的差异化产品，因为它所提供的性能超出了市场的需求。

与此同时，一家来自丹麦的规模更小的胰岛素制造商——诺和公司（Novo），正在全力研发一种胰岛素注射笔——一种更为便捷的注射胰岛素的解决方案。一般来说，糖尿病病人都会携带一种独立的注射器，他们将注射器的针头插入装有胰岛素的玻璃药水瓶，拔出注射器的柱塞将胰岛素抽入注射器（抽入的胰岛素应比实际用量稍高一些），针头朝上握住注射器轻弹几次，以挤出附着在针筒壁上的气泡。他们一般还需要对第2种慢效类型的胰岛素重复这一操作。只有在将柱塞推入一些以便挤出注射器内剩余的气泡后（这项操作将不可避免地挤出一些胰岛素。

与之相比，诺和笔（一种胰岛素注射笔）内有一支笔芯，笔芯内含有好几周用量的胰岛素——通常是快速作用和慢效类型胰岛素的混合液。糖尿病病人在使用诺和笔时，只需找到一个小剂量选择环，选择他们需要注射的胰岛素的剂量，然后将诺和笔的针头插入皮下，并按下注射键。完成整个过程只需不到10秒钟。与礼来公司苦苦维持优泌林所享有的溢价不同，诺和笔很轻易地延续了每单位胰岛素30%的溢价。到20世纪80年代，受诺和笔和预混合胰岛素笔芯取得成功的推动，诺和公司在全球胰岛素市场上所占的份额大幅上升，并且实现了赢利。礼来公司和诺和公司的经验进一步证明，性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品层级相同的价格，而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。

我曾在哈佛商学院向企业管理人员和MBA学生讲授有关礼来公司的案例。这段授课时间是我教学生涯中最有意思的一次经历。对于一家建立了根深蒂固的文化体系的成功企业来说，50多年来，“更高的纯度”就是更好的产品的终极定义。推出更高纯度的胰岛素一直都是礼来公司维持竞争优势的主要模式。更高的纯度一直是企业销售人员在向医生推销自己的产品时屡试不爽的法宝。

第10章 假如让你负责电动车项目：我们怎样才能判断出某项技术是否具有破坏性

P232 新能源   市场需求性能轨线   可能提供的改善轨线

20世纪初，电动汽车在“何种设计能成为汽车的主流设计形式”的竞争中，输给了汽油动力汽车，自那以后，电动汽车就一直徘徊在传统汽车市场的边缘。但随着越来越多的决策者发现，电动汽车具备减少城市空气污染的特性，对电动汽车的研究在20世纪70年代开始迅速升温。

大多数电动汽车只能提供50英里至80英里的续驶里程。同样，汽车驾驶者似乎需要能在10秒之内时速从0提升至60英里的汽车（在高速路入口坡道行驶时，一辆汽车只有达到这个加速度才能安全地并入高速行驶的车流）；大多数电动汽车则需要将近20秒才能将时速从0加速至60英里。最后，主流市场的购车者希望能够拥有很多种选择，但电动汽车制造商最初能够实现的产量会很小（这也是由这项业务的特性决定的），因此无法像汽油动力车制造商那样，为客户提供那么多的选择。[插图]根据几乎所有对功能性的定义（在我计划描绘的图表中，功能性构成了图中的纵轴），电动汽车所能提供的功能都逊色于汽油动力汽车。

只有在我们发现其性能改善曲线在日后有可能会与主流市场的需求相交汇时，我们才能说电动汽车是一种破坏性产品。为了评估这种可能性，我们需要绘制轨线，并将市场要求的性能改善轨线，与电动汽车技术可能提供的性能改善轨线进行比较。如果这两条轨线是平行的，那么电动汽车就不太可能成为主流市场上的一分子；但如果电动汽车技术的发展速度快于市场要求的性能改善速度，那么这种技术就真的会给市场带来破坏性威胁。

图10.1表明，市场要求的性能改善轨线（不管是按所要求的加速时间、续驶里程，还是最高行驶速度来衡量）相对较为平缓。这是因为交通法规对动力更加强大的汽车的使用施加了限制，而且人口、经济和地理等因素也将普通驾驶者行驶英里数的增幅限制在每年不到1%。与此同时，电动汽车性能的改善速度则要更快——每年在2%至4%之间。这表明，如果技术的发展势头得以延续，电动汽车的市场地位可能确实能得到提升，也就是说虽然电动汽车目前还无法参与主流市场的竞争，但日后还是有可能在主流市场占据一席之地。

P235 初始不能用于主流，而我的任务是尽快找到一个能使用电动汽车的市场（中国两轮电动+三轮电动→新能源）