近期房企地产头部企业组织架构集团调整，撤销大区/区域公司，这确实是房地产行业为应对市场深刻变化而采取的标志性举措。具体如下：
招商蛇口：于2025年6月取消全部五个区域公司，总部直接管理城市公司，形成“集团-城市”二级管控。
中国金茂：于2025年3月取消五个区域公司，调整为“总部—地区”二级管控，重组为14个地区公司。
华润置地：弱化大区平台职能，将住宅开发核心职能收归总部或下沉城市公司，形成“强总部+强一线+弱大区”模式。
万科：于2025年9月撤销所有区域公司，总部直接管理16个城市公司，强化总部管控。
金地集团：撤销五大区域公司，新设四大区，但大区主要承担“业务督导”职能，实质是向“总部-地区”的2.5级管控模式过渡。
这种大规模核心是从过去的“集团-区域-城市”三级管理，向“集团-城市”两级扁平化架构。其组织重构，主要受到以下几方面因素的驱动核心动因：
1、市场萎缩，降本增效：行业规模见顶，利润空间收窄，通过削减中间管理层级，可以直接降低管理成本、提升决策效率。
2、投资聚焦，管理半径缩短：房企投资高度聚焦于少数核心城市（如招商蛇口聚焦“核心10城”），项目布局收缩使得原有大区管理的必要性下降。
3、战略转型，总部强化管控：行业从“增量扩张”转向“存量深耕”，总部需要更直接地掌控关键资源和风险，确保战略执行。
企业结构的调整反应了行业的挑战与未来方向
一、组织调整在追求效率的同时，也带来新的管理挑战：
1、管理衔接问题：调整过渡期可能存在总部与一线协调不畅的风险。
2、人才流失风险：管理层的变动可能引发团队人员的连带变动。
3、削弱区域灵活性：总部过度集权可能削弱对区域市场差异的敏感度和响应速度。
二、展望未来，行业组织模式将持续演化。克而瑞分析认为，房企最终需要在 “总部管控力”与“地方灵活性”之间找到新的平衡点。同时，这也标志着行业竞争核心从土地红利、金融红利，真正转向管理红利和产品力的比拼。
三、值得注意的是，并非所有企业都采取单一收缩策略。例如，绿地集团在2026年初宣布设立“海南自贸港区域管理总部”，意图以海南为支点，在商贸、金融、康养等新赛道寻求增量。这反映了在市场分化背景下，企业战略的多元化。
四、未来的核心趋势：深耕与扩展的融合
未来的优秀房企，不会是单纯的“开发商”或“运营商”，而是能将两者能力有机结合的综合服务商。
1、以深耕支撑扩展：在核心城市的深度运营经验（深耕），可转化为轻资产管理和服务输出的能力（扩展）。例如，华远、京投发展的经验。
围绕不动产，向产业链上下游及相关领域拓展。轻资产运营与服务：华远集团转型为“智慧美好生活综合服务商”，业务覆盖资产管理、健康生活、智慧科技。绿地集团也提出要加快突破城市更新改造、全周期代建等轻资产业务。全产业链生态：唐山安居地产构建覆盖开发、建设、服务、管理、产业五大板块的“安居+”全产业链。
利用金融工具盘活存量资产，实现从“开发销售”到“投融管退”的良性循环。在谨慎的前提下，探索结构性新机会。新赛道探索：绿地集团将数字金融、能源保供、新能源汽车出口等作为新增长点；华侨城提出围绕产业链布局银发经济、旅居地产等新业态。
资本模式扩展。利用金融工具盘活存量资产，实现从“开发销售”到“投融管退”的良性循环。战略性区域进入：如绿地集团强调要聚焦海南自贸港等重点、热点区域，形成百亿业务增量。
2、以扩展反哺深耕：新赛道带来的现金流和品牌效应（扩展），能为核心主业（深耕）提供资源支持。例如，绿地集团的策略。
这种转变的本质是行业竞争核心从“土地红利”“金融红利”，深化为 “运营红利”和“服务红利” 。撤销大区、扁平化管理正是为了更敏捷地适应这一变化。如大悦城、华远的战略调整，“产城融合”、“REITs”实现资金高效循环及不动产金融转型的关键抓手等等。
