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会展杂谈|为什么市场部总是和销售部“合不来”?

作者：本站编辑      2026-01-24 10:12:54     0
会展杂谈|为什么市场部总是和销售部“合不来”?
在绝大多数展览公司里，市场部和销售部的关系，多少有点微妙。轻一点，是彼此不理解；重一点，直接是项目推进中的掣肘。
市场部觉得：项目还没立住，品牌没高度，现在卖得越狠，未来越难做。
销售部觉得：市场做得再漂亮，卖不出去，都是空谈。
这两种声音都没有错，却常常互相抵消。问题不在个人能力，也不在沟通技巧，而在这是一组结构性矛盾。
如果从更长远的项目视角看，这种冲突，几乎是展览公司发展到一定阶段后必然出现的“系统摩擦”。
一、从项目长远发展看：短期成交往往在透支长期价值
在项目早期，销售主导一切是合理的。展会需要活下来，需要现金流，需要尽快形成“规模效应”。但当项目进入稳定期或升级期，问题就开始显现：
1.过度依赖价格政策，客户结构被不断“下沉”
2.项目品牌被锁定在“性价比展会”的认知区间
3.高潜力品牌与国际资源逐渐流失
4.展会越来越难涨价，却越来越依赖销量
这时，市场部提出的往往是另一套逻辑：与其多卖10个低质量展位，不如少卖5个、但换来长期认知升级。
而销售部的焦虑也是真实的：如果今年指标完不成，哪还有资格谈三年后的品牌？
矛盾的本质在于：销售面对的是“本年度结果”，市场面对的是“项目生命周期”。
当公司只用“年度营收”作为唯一评价指标时，销售天然占据正当性，而市场的长期判断，反而显得“不接地气”。
二、从展会演化逻辑看：所有成功展会都会经历“去销售化”阶段
复盘全球成熟展会的发展路径，会发现一个共性趋势：越往后走，展会越不像一个“卖位子的场所”。
他们会逐步完成三次转变：
第一次是从交易平台 → 行业叙事平台，展会不再只是供需对接，而是定义趋势、话语和价值标准。
第二次是从销售驱动 → 内容与策展驱动，主题、论坛、策展、奖项，开始反向决定客户结构。
第三次是从“多卖” → “挑选谁值得被留下”。展会开始拥有筛选权，而非被客户选择。
在这个阶段，市场部的角色会显著前移，甚至成为项目的“方向盘”。
而问题在于——很多展览公司停留在第一阶段，却用第二、第三阶段的期待去要求市场部。
于是出现一种极其别扭的状态：市场部被要求“做品牌、做高度”，但项目机制仍然是强销售导向。任何与成交无直接关系的投入，都会被质疑。
这不是部门对立，而是项目阶段判断的错位。
三、从公司架构看：市场部和销售部天然不是“同一种时间维度”
在组织层面，市场部和销售部的冲突，往往被简化为“协作不畅”，但真正的问题是：他们服务的“时间单位”根本不同。
销售部：面向当期指标、现金流、可量化成果，是“今天不卖，明天就有压力”的部门。
市场部：面向品牌资产、认知积累、长期势能，是“今年看不见，但三年后决定生死”的部门。
如果这两个部门的汇报对象相同、KPI结构一致、决策权级别不对等，那么结果往往只有一个：
短期部门，会系统性地压制长期部门。
久而久之，市场部要么被工具化（只做物料和传播），要么流失核心能力，项目也随之失去向上突破的可能。
四、真正的解法不是“多沟通”，而是三件事
第一件事：在公司层面，明确“项目所处阶段”
管理层必须回答一个问题：这个展会，当前最重要的是“规模”，还是“结构”？不同阶段，主导权本就应该不同。
如果项目进入升级期，却仍然用生存期的打法，那冲突只会被不断放大。
第二件事：在机制层面，拆分“短期销售目标”与“长期项目目标”。
可以共存，但不能混用：销售负责“当期成交效率”，市场负责“中长期品牌资产”。
并且，市场目标必须被正式量化与承认，否则永远只能靠“理解”和“情怀”支撑。
第三件事：在项目层面，建立“非销售驱动”的核心模块
比如：策展项目、奖项体系、行业研究、国际合作、设计/趋势发布。这些模块的价值，不以当期成交来衡量，但会在2–3年后，反过来重塑销售难度。
市场部和销售部的冲突，从来不是“谁不专业”，而是展览公司在从交易型组织向平台型组织演化时，必经的一段阵痛。
真正成熟的展览平台，销售一定重要，但绝不会是唯一的方向感来源。
当一个项目只能靠“卖”，而无法靠“被选择”，它的天花板，其实已经很清晰了。
也许，值得每一家展览公司反思的不是市场和销售怎么配合？
而是我们到底想把这个展会，做成一个什么样的存在？

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