采购不应该叫采购部,而应该叫采购管理中心.

在供应链管理中，我们常常会遇到一些环节或活动，虽然它们看似必要，但实际上并没有为客户创造价值，甚至客户也不愿意为这些环节买单。

例如，有些包装里三层外三层，又是彩绘又是贴金，看起来很奢华，但客户却认为是过度包装，华而不实又很贵，那么这部分成本就是浪费。我们需要通过持续改进和优化流程，识别并消除这些浪费，以提高供应链的效率和客户满意度。

作为降本狂魔的马斯克在这点上是个标杆。比如，在特斯拉自动驾驶技术的选择这件事上，马斯克坚持使用摄像头作为主要传感器，而不是更昂贵的雷达和激光雷达传感器，这一举措大大降低了生产成本，最终，特斯拉通过降价将一部分降本返还给用户。

特斯拉和用户由此实现了双赢，因为用户最在意的不是你到底选择什么技术，而是只要你能实现相应的功能，达到可以接受的标准，价格又有优势就可以了！

“三现主义”是一种强调实际操作和现场管理的理念，我对它感同身受。

记得在GE（通用电气）做采购的时候，我们花了很多时间在供应商生产、制造、仓库和物流的现场，观察产品实际的生产流程、制造工艺、机器设备操作、检验检测流程、货物接收和分发的步骤等等。一天下来，往往是手上占满了各种污渍和油渍（负责机械件的采购一定知道我在说什么）。我们把这个过程叫“get hands dirty 把手弄脏”，意思是，要到生产一线去亲自摸摸那些你采购的产品、零部件，这样你才有机会获取产品制造成本的第一手信息，了解真实的生产状况和存在的问题。

这和稻盛和夫倡导的“现场有神灵”和“答案永远在现场”异曲同工。

稻盛先生还强调“倾听产品的声音”，即通过与产品的密切接触和观察，了解产品的特性和潜在问题。这种理念鼓励员工在生产现场进行细致的观察和思考，从而发现并解决那些可能被忽视的问题，进一步提高产品的质量和生产效率。

供应链管理中的复杂度通常表现为流程繁琐、环节众多、信息不畅等问题。例如，一个产品的生产可能需要经过多个部门的协调和多个供应商的配合，如果每个环节都存在冗余的操作或信息传递不及时，就会导致整个供应链的效率低下，增加不必要的成本。

而且，过多的中间环节也会导致产品在运输过程中的损耗增加，进而增加库存成本和时间成本。因此，需要通过简化流程、优化结构、提高信息透明度等措施，降低供应链的复杂度，从而提高效率和降低成本。

信息不对称指的是供应链中不同参与者之间信息的不均衡分布。例如，供应商可能对市场需求的了解不如制造商，而制造商又不如零售商了解消费者的需求。这种信息不对称会导致供应链中的不确定性增加，进而引发“牛鞭效应”。

牛鞭效应是指供应链中需求波动逐级放大的现象，即上游供应商为了应对下游需求的不确定性，往往会过度调整生产和库存，导致整个供应链的库存水平波动加剧。例如，零售商为了防止缺货，可能会向供应商多下订单，而供应商为了满足这些订单，又会向原材料供应商多采购原材料，从而导致整个供应链的库存过剩。因此，加强供应链中的信息共享和沟通，减少信息不对称，是缓解牛鞭效应、提高供应链稳定性的关键。

采购部门在企业中的定位一直是一个有争议的问题。如果将采购视为服务部门，那么其主要职责就是满足各部门的采购需求，保证物资的及时供应，而对成本的控制和优化则不是其主要目标。这种情况下，采购人员可能会在满足需求的过程中忽视成本问题，导致采购成本居高不下。

相反，如果将采购视为管理部门，那么其职责就不仅仅是满足需求，更重要的是通过有效的采购策略和管理手段，实现成本的降低和资源的优化配置。例如，采购部门可以通过与供应商进行谈判，达成更优惠的采购价格；或者通过优化采购流程，减少不必要的开支。

别猜了，这个问题的答案就在下面！

我们常说，方向不对，努力白费。

这句话的变体是：定位不对，努力白费，而且大概率是越做越错。

根据上面06条的剖析，采购要想降本成功，就必须作为管理部门，而不是服务部门。这更准确地反映了采购这个职能在企业中的价值和作用。

采购管理中心不仅仅是负责采购物资的部门，更是企业成本控制和资源管理的核心部门。它需要通过科学的采购策略和管理手段，实现物资的最优配置和成本的最低化。

例如，采购管理中心可以通过市场调研和分析，制定合理的采购计划和策略；通过与供应商建立长期合作关系，实现供应链的优化和成本的降低；通过加强采购流程的管理和控制，提高采购效率和质量。

如果采购部门的定位不准确，仅仅停留在满足需求的层面，那么其在企业中的作用就会大打折扣，甚至可能导致采购成本的增加和资源的浪费.

你没看错——谁说采购不能销售？！

采购驱动是指采购部门通过有效的采购策略和管理手段，推动企业的整体发展和创新。这里的反向营销，指的是从市场需求和客户的需求出发，反向推动产品的设计、生产和采购等环节的优化和改进。

例如，采购部门可以通过与供应商的合作，获取最新的技术和材料信息，为产品的研发和创新提供支持；通过与客户的沟通和交流，了解客户的需求和期望，为产品的改进和升级提供依据。通过采购驱动和反向营销，企业可以更好地满足市场需求，提高产品的竞争力和市场份额，从而实现企业的可持续发展.

更通俗的讲，就是“量大出奇迹”战略——通过归一化，将产品规格参数标准化，减少物料种类和规格的多样性，使其在不同的产品中可以通用，这样采购量就可以集中起来，然后和供应商做价格谈判。

我们模拟一个你不陌生的例子：

一年采购100套，单价10元；

一年采购1000套，单价6元。

买一件不打折；

买两件8折；

买三件7折；

.....

最后，通过归一化，企业还可以减少采购批次和频率，降低采购和运输成本。

如果采购自己说这句话有点老王卖瓜，自卖自夸的意思，那我们财务专业的角度看一下：

第一，在企业的利润表中，采购成本是计算营业成本的重要组成部分，如原材料、直接人工和制造费用等。当采购成本降低时，企业的营业成本也随之减少。假设企业的销售收入保持不变，营业成本的降低将直接导致营业利润的增加，最终反映在净利润上。因此，采购节省下来的成本会直接增加企业的净利润。

第二，采购成本的降低会减少变动成本，从而提高贡献边际。较高的贡献边际意味着企业在覆盖固定成本后，有更多的利润空间，进一步增强了企业的盈利能力。注：贡献边际是指销售收入减去变动成本后的余额，它反映了每单位产品或服务对企业固定成本和利润的贡献程度。

第三，采购成本的降低还可以对企业的资本结构产生积极影响。企业可以将节省下来的资金用于偿还债务或增加股东权益，从而优化资本结构，降低财务风险。良好的资本结构有助于企业获得更优惠的融资条件，降低财务成本，进一步提升企业的净利润。

第四，从现金流量表的角度来看，采购成本的降低会减少企业的现金流出。这意味着企业在采购环节的现金支出减少，从而提高了企业的经营活动现金流量。良好的现金流量状况有助于企业更好地应对财务风险，支持企业的持续发展和投资活动，最终为企业的长期利润增长奠定基础。

第五，采购成本的降低还会对企业的财务指标产生积极影响。例如，毛利率（毛利润与销售收入的比率）会因营业成本的降低而提高，表明企业的盈利能力增强。此外，资产周转率（销售收入与总资产的比率）也可能因采购成本的降低而提高，因为企业可以用更少的资产实现相同的销售收入，这反映了企业资产利用效率的提升。

综上，采购管理在企业的财务管理中具有重要的战略意义。

间采，即间接采购，是指企业为了支持生产和运营而采购的非直接用于产品的物资和服务，如办公用品、设备维修服务等。

在间采中，追求效率是首要目标，而不是单纯地追求价格最低。因为间采物资和服务的质量和效率直接影响到企业的生产和运营效率。

例如，如果为了追求价格最低而选择质量较差的办公用品，可能会导致工作效率的下降和员工满意度的降低；如果选择服务效率低下的设备维修商，可能会导致设备故障的频繁发生和生产延误。因此，在间采中，企业应该综合考虑价格、质量、服务等因素，选择性价比最高的供应商，以提高企业的整体运营效率和竞争力。