当2025年上海迪士尼乐园宣布与新能源汽车品牌蔚来达成战略合作时，我们首先可以看到浮于表面的联名营销——蔚来车辆出现在乐园内，迪士尼角色出现在蔚来展厅。

但这背后，是两家企业价值共创的深层逻辑：迪士尼需要拓展家庭用户的生活方式场景，蔚来需要强化品牌的“科技+情感”属性。

一个月的合作期内，蔚来在迪士尼乐园周边充电站使用量提升了47%，迪士尼乐园会员中关注蔚来品牌的比例增加了31%。

这个跨界案例，揭示了一个正在发生的趋势：文旅行业的竞争边界正在消融，传统的“旅游”概念被重新定义。根据国家文化和旅游部2025年第一季度数据显示，全国旅游总收入中跨业态融合项目贡献率达到38.2%，较去年同期增长6.7个百分点。

因此，我们有理由认为：文旅跨界不只是业务拓展，更是企业核心能力向外延伸的战略选择。本文将深入分析三个2024-2025年的真实跨界案例，揭示文旅企业如何通过战略性跨界合作，构建非对称竞争优势。

当大多数房地产企业还在为去库存发愁时，绿城中国（03900.HK）已经将文旅康养板块培育成了新的增长极。

2024年，绿城康养文旅业务实现收入186.3亿元，同比增长67.2%，占总收入比重从2021年的8.4%提升至2024年的19.6%。更值得注意的是，其文旅康养项目的客户复购率高达58%，远高于传统地产项目的15%。

需要明确的是，绿城的跨界逻辑不是简单的“房地产+酒店”，而是构建了“全生命周期服务”的价值闭环。

以绿城在杭州临安的“桃李春风”项目为例，这个总占地约4500亩的综合体，住宅部分仅占40%，其余60%为文旅康养配套：包括绿城首家自营温泉度假酒店、与浙江大学医学院合作的康养中心、针对家庭亲子客户的自然教育营地，以及面向银发群体的文化社群空间。

研究发现，其项目的财务模型经过了精心设计。前期，通过住宅销售回笼资金；中期，通过文旅运营创造现金流；长期，通过康养服务锁定终身客户价值。

绿城2024年报披露，桃李春风项目在2024年实现运营收入7.2亿元，其中康养服务收入占比41%，且客户满意度评分达9.4分（满分10分）。

从咨询视角，我们认为：跨界成功的核心是价值逻辑的统一。

绿城模式的本质，是将“空间销售”升级为“生活方式销售”。它不是简单地将不同业务拼凑在一起，而是围绕“人的全生命周期需求”重新设计产品与服务组合。

在绿城的商业模型中，关键成功因素有三点：第一，统一品牌下的品质一致性——所有业务都遵循绿城的品质标准；第二，客户数据的内部流转——住宅客户数据在合规前提下，可以转化为文旅康养业务的潜在客户；第三，长期价值优于短期利润——康养业务前期投入大、回报周期长，但能带来极高的客户黏性和终身价值。

从管理咨询的角度看，绿城的跨界实践提出了一个重要命题：当企业拥有核心客户群体时，如何通过跨界延伸，将单次交易关系转变为终身服务关系？

对此，绿城的答案是：找到客户在不同人生阶段的核心需求，用专业能力满足这些需求，同时保持品牌体验的一致性。

2024年11月，山西省文旅厅与字节跳动旗下火山引擎达成战略合作，共同打造“晋云游”数字文旅平台。

这不是一次简单的技术采购，而是从顶层设计开始的数字化转型。截至2025年3月，平台已接入山西省127个A级景区，注册用户突破2300万，月活跃用户达580万。

火山引擎为山西文旅提供的不是单一产品，而是一套“技术+内容+运营”的完整解决方案。

技术层面，火山引擎利用视频云、AR/VR、大数据等技术，将山西的文物“活化”：云冈石窟实现毫米级数字化复刻，游客可通过VR设备体验1500年前石窟开凿场景；平遥古城接入实时人流热力图，管理者可动态调整游览路线以分散客流。

内容层面，字节跳动的优势得到充分发挥：与抖音、今日头条合作推出“宝藏山西”专题，相关话题播放量超80亿次；开发“晋商风云”互动剧本游，用户可在平遥古城扫码触发AR剧情，该项目上线半年参与人次超120万。

运营层面，火山引擎协助山西文旅建立数据中台，实现“一部手机管全省”的智慧管理。2025年春节期间，通过数据分析预测，山西主要景区拥堵指数下降36%，游客满意度提升22个百分点。

站在咨询的视角，我们认为：这是科技企业赋能传统行业的“双赢模型”。

这次跨界合作的价值，不仅限于山西文旅的数字化转型，更在于它为火山引擎打开了政企数字化服务的新市场。

2024年，火山引擎政企业务收入同比增长320%，其中文旅行业解决方案占比达35%。

从咨询方法论分析，此类跨界合作的成功依赖于三个关键设计：

第一，利益机制的双向性——山西文旅获得数字化能力，火山引擎获得行业标杆案例和持续服务收入；

第二，能力互补的真实性——山西有独特的文旅资源但缺乏数字技术，字节跳动有强大的技术能力但缺乏文旅场景；

第三，可扩展的模块化设计——山西模式成功后，可快速复制到其他省份。

值得企业管理者思考的是：在数字化转型浪潮中，传统企业应该如何选择科技合作伙伴？

山西文旅的案例表明，最佳合作伙伴不一定是技术最强的，而是最懂行业痛点、最能提供端到端解决方案的。同时，合作必须超越“甲乙方”关系，建立真正的战略协同和数据共享机制。

三、文旅+农业+金融：新希望集团打造的“田园东方”乡村振兴模型

当新希望集团这个农业巨头进入文旅领域时，很多人质疑其专业能力。

但2025年一季度数据给出了答案：新希望旗下“田园东方”品牌在全国布局47个项目，2024年营收33.8亿元，其中农产品二次加工销售收入占比达42%，形成了独特的“农业基底、文旅表达、金融赋能”的跨界模型。

四川成都大邑县的“稻乡渔歌”项目是典型代表。项目占地约15000亩，其中80%为现代农业种植区，15%为文旅体验区，5%为康养社区。看似文旅占比不高，但文旅成为整个项目的价值放大器。

该项目的运营逻辑有三个层次：

第一层，农业基底做实——项目种植优质水稻、蔬菜，年产值约8500万元；

第二层，文旅体验做活——开发稻田艺术节、农耕体验营、乡村美食工坊等产品，年接待游客65万人次，文旅直接收入1.2亿元；

第三层，品牌价值做高——通过文旅体验建立品牌认知后，“稻乡渔歌”大米的售价可达普通大米的3-5倍，且供不应求。

同时，项目还引入了金融创新：与新希望金融科技板块合作，开发“农田认养+收益权信托”产品，城市家庭可以认养一块农田，获得新鲜农产品和定期收益。截至2025年3月，该产品已吸引2.3万个城市家庭参与，沉淀资金超4亿元。

从咨询的视角，我们可以得到这样的结论：产业链逆向整合，可以为企业带来差异化的竞争壁垒。

新希望的跨界，不是从文旅向农业延伸，而是从农业向文旅延伸。这种基于主业能力的跨界，反而构建了更深的护城河。

与纯文旅企业相比，新希望拥有三大独特优势：

第一，农业生产的专业能力——确保农产品的品质和稳定供应；

第二，供应链管理能力——从田间到餐桌的全链条控制；

第三，农村资源获取能力——长期深耕农业积累的地方政府关系和土地资源。

从战略咨询视角看，新希望案例的重要启示在于：跨界的最佳起点，往往是企业最核心的能力。当企业从核心能力出发进行跨界时，成功概率会显著提高。同时，这种跨界往往能形成竞争对手难以模仿的复合型壁垒——单纯文旅企业不懂农业，单纯农业企业不懂文旅运营，而新希望通过组织设计实现了两者融合。

值得注意的是，新希望还解决了文旅行业的一个痛点：季节性波动。

传统景区旺季人满为患、淡季门可罗雀，而“田园东方”项目通过农业生产的稳定性和农产品销售的持续性，平衡了文旅收入的波动性。项目财务数据显示，其季度收入波动率比传统景区低40%。

分析以上三个案例，我们可以提炼出文旅跨界成功的三大战略共性。这些共性为企业管理者提供了可操作的行动框架。

第一，跨界的底层逻辑是用户价值的延展，而非业务的简单叠加。三家企业的跨界看似不同，但本质都是围绕核心用户群体的需求变化，将服务链条延伸至相邻价值域。例如，绿城服务家庭用户的全生命周期，火山引擎服务游客的数字化体验，新希望服务城市家庭的田园梦想。

对此，企业在考虑跨界前，应绘制“用户价值地图”——清晰描绘用户在与企业互动全过程中的需求点、痛点和潜在服务机会。跨界应始于用户需求，而非企业资源。

第二，数据能力是跨界协同的“神经中枢”。成功的跨界需要各业务板块的高效协同，而协同的基础是数据连通。绿城通过客户数据中台，实现地产、文旅、康养业务的客户共享；火山引擎为山西文旅建立的数据平台，连接了景区、商家、游客等多方数据；新希望的农业数据和文旅数据融合，创造了精准的农产品营销模型。

因此，我们认为：企业应建立统一的客户数据平台（CDP），打破业务之间的数据孤岛。数据标准、数据安全和数据应用机制，应在跨界规划初期就纳入设计。

第三，跨界需要组织能力的适配性进化。传统企业的组织架构，往往按业务线垂直划分，而跨界业务需要横向协同能力。三家企业的共同做法是：设立跨部门的专项团队，采用矩阵式管理，建立利益共享机制。例如，绿城在集团层面设立“美好生活事业部”，统筹地产、文旅、康养业务的协同；火山引擎与山西文旅成立联合运营团队，共同承担KPI。

总的来说，对于计划跨界的企业，我们建议采用“试点先行+机制固化”的路径。先以小规模试点验证商业模式，成功后再设计正式的组织架构和考核机制，避免一开始就陷入组织调整的复杂性中。

有一点是毫无疑问的：文旅行业的边界正在快速消融。过去清晰的“旅游”范畴，现在已扩展至文化体验、生活方式、健康养生、教育研学等多元领域。未来的文旅企业，将不再是资源的拥有者，而是体验的设计者和生态的构建者。文旅企业在考虑跨界时，先回答三个战略性问题：

第一，我的核心能力是什么？这种能力可以延伸到哪些相邻价值域？

跨界不是盲目追逐热点，而是基于核心能力的战略延伸。绿城的核心能力是高品质空间营造，延伸至文旅康养；火山引擎的核心能力是数字技术，延伸至文旅数字化；新希望的核心能力是农业全产业链，延伸至田园文旅。

第二，我想服务的用户群体是谁？他们有哪些未被满足的跨界需求？

用户需求是跨界的起点。企业应通过深度用户研究，识别用户在工作、生活、休闲、学习等不同场景中的需求关联性，找到跨界的真实机会点。

第三，跨界后的商业模式是否可持续？各业务板块如何相互赋能？

跨界不能只是美好愿景，必须有清晰的商业模式设计。重点考虑：各业务板块的现金流特征如何互补？客户如何在业务之间自然流转？成本结构如何优化？数据如何共享创造额外价值？

2025年的文旅市场，正在从“资源竞争”转向“生态竞争”。那些能够通过战略性跨界，构建独特生态位的企业，将在这场变革中获得结构性优势。而这一切的起点，是企业管理者打破行业思维定式的勇气和构建新价值逻辑的智慧。

在边界消融的时代——无论企业组织，还是我们每一个个体——最大的风险不是跨界失败，而是固守边界被时代淘汰。

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马牧青简介

文化学人，旅游资深专家；

北京青蓝文旅规划设计院院长；

中国城市科学规划设计研究院旅游总规划师；

中国旅游景区协会智库专家；

山西省专家学者协会特聘专家；

乡村旅居倡导者与践行者，市场定位“倒行逆施”法和旅游规划“四点论”倡导者。