投资要点 本文深度复盘星巴克、达美乐两大传奇餐饮企业的发展历史，旨在提炼餐饮全球化发展的共性及特性，进而推演中餐出海的大致脉络。与此同时，通过归纳两大传奇餐饮企业于本土市场持续成长的历史经验，获取对餐饮企业在本土接续成长的相关启示。 餐饮全球化三步曲：「选择」为先，「幸运」加持，「努力」巩固 1、布局期，「选择」比「努力」重要。全球化初期，选择文化协同且供应链有禀赋的区域进行布局。星巴克和达美乐在全球化初期都选择了日本、加拿大等国家，并在之后实现了较好的发展，核心原因在于1980年代日本受美式文化影响较大、供应链基础较好，加拿大与美国文化相近、供应链可与本土协同。投资端需跟踪的核心指标为：供应链建设、当地文化对该类餐饮的接受度（如消费者评价）等。 2、成长期，「幸运」比「努力」重要。全球化中期，高速成长的海外市场将直接贡献业绩成长。中国之于星巴克、印度之于达美乐都不是当时品牌唯一布局、且计划投入大量精力的市场。然而立足当下，中国市场对星巴克（门店数占比近17%，除本土外最大市场）的重要性、印度市场对达美乐（门店数占比约9%，除本土外最大市场）的重要性均举足轻重。究其原因，比起企业自身努力，更多的是踩上了海外市场的国运，2000-2022年印度/中国GDP不变价平均增速分别约6%/8%。投资端需跟踪的核心指标为：主要布局市场的经济形势、主要布局市场的经济形势、主要布局市场新增门店数等。 3、成熟期，「努力」构筑品牌壁垒。全球化成熟期，当品牌已在海外市场深入人心，其接续成长便需要企业自身的深耕细作，其中较为通用的手段是持续的本土化。例如达美乐针对印度市场，不断推动产品的本土化，如尊重当地习俗和信仰推出全素食比萨、将牛肉换成鸡肉等；星巴克针对中国市场推出茶咖、城市限定咖啡等。投资端需跟踪的核心指标为：公司自身的内部管理能力、品牌营销能力、供应链优化能力、主要布局市场同店增速等。 对本土再成长的启示：顺应趋势，极致效率 1、品牌定位与当期消费趋势契合，始终有机会实现超额成长。如：1980-1999年间星巴克的高速成长，源于其“有格调”的品牌定位与当时美国“可支配收入”时代高度契合，当时美国年轻人可支配收入不低，但精神普遍焦虑，需要平价奢侈品慰藉心灵；又如今年以来，瑞幸/奈雪等国内茶饮联名产品受追捧、海底捞频繁出圈，也与当前年轻人“买椟不还珠”的消费理念契合。 2、效率提升始终是餐饮企业困境反转、接续成长的良药。达美乐成立之初就是通过创始人的小发明把门店效率做到了极致，历史上2次困境反转同样是借助管理、科技手段加码了效率。稳定且高效的供应链一直是我国企业的优势，也是提升效率中最为重要的环节之一，海底捞、蜜雪冰城等餐饮企业都在持续加码本土供应链的搭建，持续优化效率。 中餐出海相关标的及重要企业 特海国际（海底捞）： 2012年新加坡首店，2022年主营收入规模5.58亿美元，目前全球范围内110+家门店。蜜雪冰城： 2018年越南首店，目前国际门店近4000家。瑞幸咖啡：2023年新加坡首店，新加坡已有9家门店。 风险提示 行业竞争加剧、开店不及预期、食品安全、全球宏观经济失速等。 正文目录
报告正文 |
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团队介绍
2022年新财富轻工及纺织服装第2名，水晶球第1名，金牛奖第2名，wind纺织服装金牌分析师第1名；
2021年新财富轻工及纺织服装第2名，纺织服装行业金牛奖第1名，水晶球第1名；
2019年新财富轻工及纺织服装第3名，水晶球纺织服装行业第1名；
2018年新财富纺织服装行业第1名，水晶球第1名；
2017年新财富纺织服装行业第1名，水晶球第1名；
2016年新财富纺织服装行业第1名；
2015年新财富纺织服装行业第2名；
2014年新财富纺织服装行业第4名，水晶球第3名，金牛奖第3名；
2013年新财富纺织服装行业第2名，水晶球第2名，朝阳永续福布斯中国最佳分析师50强；
2012年新财富纺织服装行业第4名，水晶球第3名，金牛奖第3名。
分析师执业证书号：S1230520070002
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