曹虎:面对低增长和存量市场,食品饮料行业如何做好精细化运营增长策略

对于宏观经济的感知，很多人有这样一个反差：媒体报道经济不乐观，各种经济指标都在下降；但机票、酒店等价格在猛涨，音乐会、演出、景区等根本订不到票。

这种反差让人不禁疑惑，经济到底是好还是不好？为什么个体的感受在不同品类中，跟总体的宏观描述似乎不太一样？当前的经济形势会如何影响糖酒食品行业呢？

我认为不能大而化之地谈整体的经济形势，而是要回到行业的本身，回归到企业具体的品类、业务和渠道，以及价格带带来的增长机会和客户变化。

就目前来说，低价格、高娱乐性的品类都保持了较快的增速。刚需、必需品也保持了稳定的增长。真正受到挑战的则是强需求和场景化需求的产品，不是消费者不消费了，而是他们的需求滞后了。

一个经济体和社会的经济活动是增长还是下降，本质上取决于需求是增长还是下降，以及其紧迫程度和特征。

一般来说，需求来自于人们的欲望和支付能力，现在人们的需求是分化的，刚需产品在有比较强劲的、稳定的表现。而非刚需产品，随着可支配收入的减少，消费者可能会延迟购买，降低优先等级。

当然，并不是所有增长的品牌或者品类都代表有机会，没增长的则没发展机会。影响市场和品类发展的因素是多元的，不同细分市场、不同价格带、不同的区域市场，甚至在不同的渠道当中，都存在不同增速的增长机会。

在当前低增长和存量市场的背景下，食品饮料企业要做好精细化运营增长策略。这种精细化主要是指用更细分的方式、划更细分的网格来理解当前市场，比如挖掘某个品类在不同价格带、不同区域、不同渠道、不同细分市场，甚至不同的使用场景、包装规格的机会进行精细化运营，拉动增长。

企业增长的五个来源

在调研的过程中，我们食品饮料行业在上半年集中呈现了这五种增长方式。

第一类是自然增长，主要是人口结构、可支配收入、生活方式社会文化变化带来的增长，也就是通常说的“红利“，属于贝塔型增长。比如高端啤酒，精致露营，休闲零食，B端预制菜。这类产品比较符合中产阶级的消费升级需求，以及年轻人追求健康、精细化影视的需求。即便在低增长的存量市场，也有红利。

第二类是创新增长，是指通过模式创新，功能创新和使用场景创新和新市场进入等带来的增长，属于阿尔法型增长。典型的例子有新能源智能网联车、洗地机、燕麦奶，C端预制菜。创新增长与自然增长的区别主要在于，创新增长不是整个赛道的增长，是基于企业的创新能力、模式创新能力、科学技术创新能力、经营创新能力所带来的增长。因此，企业要学会深度挖掘细分市场需求，结合技术和场景，并将其变成新产品、新模式以带来增长。

第三类是补位增长，是指补充现有市场空白和深度细分带来的增长，属于阿尔法型增长。比较典型的有价格带补位，生态产品补位，应用云等。比如啤酒的高端化带来的增长比较明显，精酿啤酒、高端进口啤酒等都是通过价格补位实现的增长。

第四类是挽复增长，是指通过挽回流失顾客和顾客复购而获得的增长，其本质是顾客满意度和终身价值提升，属于阿尔法型增长。比较典型的案例有会员计划、私域经营、MGM。

第五类是转化增长，是指通过拦截和转化竞争对手的顾客而实现的增长，属于阿尔法型增长。比较典型的就是 跨品牌产品的以旧换新，这在家电领域比较常见，他们可以通过以旧换新，把别人的客户转换成自己的客户。

关注三类消费者变化

精细化的增长运营，必须深度理解消费者的需求变化。

根据当前消费者特征的变化，主要分为三大类。

第一类是精研型消费者。这类消费者对产品进行精细化研究，并开始自我教育，他们通过小红书等互联网工具，拥有了比过去更多产品知识。他们在购买产品前，会花大量时间研究，比如原产地党、成分党、新鲜度党、临期党、标签党等。这进一步要求企业在塑造品牌、促进消费者动销时，更精细化地研究消费者需求，加强沟通，通过知识内容的生动性来传播和触达，以提升消费者对产品的了解度、融入度，从而形成长期的购买习惯。

第二类是随性探索型消费者。这类消费者在购买食品饮料时，抱着一种爱好、好奇和尝鲜，容易通过情景触发消费，他们更关注情绪价值和社交价值。这也是抖音等短视频平台转化率非常高的原因之一。当消费者把某类食品当作悦己、情绪化表达的产品时，就会反映到消费行为上，这就是随性场景驱动兴趣圈层。

第三类是ESG 消费人群。这类消费者更加关注产品本身是不是绿色有机的，主要有如下五类：

极简生活者：他们更赞同少吃点，少买点。反对太多的东西和混乱，倾向于多租用而少购买，避免花费了太多时间和精力在消费上。

“反增长”人士：他们担心消费过度将超过地球的承载能力，认为营销是造成虚假和不可持续需求的罪魁祸首，因此人们需要节约和减少物质需求。

气候活动家：他们认为碳排放正在污染我们的空气和水，并危及我们的星球，希望减少牛肉等食用，以植物基蛋白消费为主。

理智食物选择者：他们更倾向食用天然食材，植物、蔬菜和水果，高食品安全需求。

环保人士：他们更倾向于产品的循环利用，使商品更耐用，停止计划的淘汰，减少奢侈品生产。

根据数据显示，ESG 消费人群为了环保愿意支付10% 以上的溢价，超过 70% 的消费者都表达在同等价位下更愿意买有循环经济标识的、环保的，降低塑料使用的产品。

他们也更信任和喜爱遵循 ESG 企业价值经营框架的企业所生产出来的产品。

新场景和新技术带来的新机遇

精细化的运营也可以从新场景和新技术方面来挖掘更多的消费者需求，以促成增长。

当前，食品饮料企业通过场景化、生活化和情绪化，带来更多的发展机会。比如一人饮、两人食、聚会等场景需求，让企业的产品也更加细分。

其次，食品工艺的发展让食品有了更多的新功能，也带动了新的消费契机。比如健康和道地食材，多元化的口味，通过保鲜技术等，让产品消费市场更加广阔；产品配方的改进和概念的创新，也能大幅提高产品的销量。比如，当前都在提倡低碳水饮食，所以很多低代谢、低碳水，甚至零糖零卡的产品销量就得到了大幅提升。

另外，除了技术、场景等诉求外，消费则在情感诉求端对食品饮料也寄予了厚望。食品饮料是人类一个非常重要的发泄、沟通、重整情绪的一种手段，它能缓解压力，快速获得能量，因此，消费者情感诉求也能带来企业增长新机遇。

如果把场景新机遇、技术新可能作为横轴，消费者对产品的功能刚需和情感强需求作为纵轴，就能得到四大象限 70 多个创新的新机会。

另外，食品饮料企业在构建核心能力的同时，还要不断学习，构建全渠道营销的能力。

比如诞生于互联网的新消费品牌，具备打造爆款的核心能力，他们擅长通过社交型媒体和数字化平台构建内容，和年轻一代进行沟通，以此形成构建强大品牌识别。

传统的的食品饮料企业，则有完整的产品构建产品体系能力和经销商分销和终端管理的能力。这两类企业各有优势，最后都是殊途同归，因此二者都要学会另一半的核心能力。

出海布局，提升抗风险能力

企业的增长不能囿于眼前，也不能囿于某个市场。

优秀的食品饮料企业要放眼看全球，积极地融入国际市场。

根据企业的能力、市场资源和销售目标布局，企业要构建具备国际市场运作能力，产生国际收入。

目前已经有很多企业已经开始了国际化布局。中国企业要出海，必须学会在海外建立五大中心。

第一，海外产品的研发和迭代中心，以开发真正适合海外市场的产品。

第二，资本运作中心，用海外募集的钱来开发海外市场。

第三，人才迭代中心。

第四，数据和运营存储中心。

第五，客户开发维护中心，唯有如此才能真正实现全球经营。

实现全球经营，企业能够实现从 GDP 到 GNP 思维的思维转变，让企业能够应对越来越不可控的很多不确定性的未来，通过多元化的收入实现风险对冲和提升影响能力。

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市场总是比市场营销变得快

最后，借用科特勒先生的一句话：市场总是比市场营销变得快。

这句话有两层意思，一是企业家不能总抱着过去的成功经验不放，用过去指导今天的方向。我们要积极看市场，向顾客学习，向市场学习，并借此不断地优化、调整、改进市场营销方案。二是市场永远存在着机会。

企业家不要灰心、不要放弃，要不断去了解顾客、了解市场、深研技术，把技术和各种红利都变成创造顾客价值、把握趋势的大机遇。

市场始终在变，机会在不断的涌现，当一波机会消失，另一波机会正在出现，所以没有夕阳的行业，只有做不好的、衰退的企业。我们是要坚定信心，革新自我，拥抱新趋势，精细化运营，把企业做好。