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来源：华夏基石e洞察，文：苗兆光，编辑：傅光平
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导读
企业在创业之初，凭着合伙人们的热情和最原始的梦想就撸起了袖子，按着经验开始抡起胳膊，没有制度，更没有管理体系，赶上机会好，梦想遇到了阳光照射，业务干起来了。规模大了之后，就要着手顶层设计了，否则就会出现各种问题，甚至一地鸡毛。
一、企业的现实困境
明明知道做企业要坚持长期主义，却总是从现实中出不来，投入不能坚持，变革不能彻底，措施流于表层……；整天忙于头疼医头脚疼医脚现实事务之中；在优秀企业行之有效的东西，拿到自己企业，总是达不到想要的效果；长时间在低水平上循环；干部觉得老板变来变去，老板觉得干部层次太低，跟不上公司发展；公司上下一盘散沙，形不成合力，上下都存在无力感。
现实中的困境，不在于现实中会遇到多少问题，而是在现实中兜兜转转。做企业是一件长期的事情，尽管企业家已经认识到了，但多数企业却依然只能囿于现实，走出不来。譬如，大家都知道研发的重要性，但很难做到长期坚持。大家也都知道企业变革的重要性，但很多企业就是做不到彻底变革，经常半途而废。
某企业一直在变革，但变革永远不彻底。很多时候，企业一直在折腾，不断地请咨询公司，请外部力量来帮忙。但顾问请进来以后，几经折腾，公司却没有起色，一直在同一个水平线上循环。有时大家在过程中也感觉到了变化，但过两三年以后回顾一下，却发现以前的问题还在，企业只不过是在现实的层次中循环罢了，并且还是一种低水平的循环，措施流于标新立异。
还有个企业在进行高层组织建设，老板希望能通过高层团队建设组建起一个能带领公司走得更远的高管团队，好让自己从大量具体事务中解脱出来。坚持了一年，老板想把高管团队解散了，因为很多人向老板反映高管团队不负责任。群众口中的不负责任，如新提拔主管采购的副总，上任不久就被发现在一项大笔采购中草率决策，给公司浪费了几百万。老板就想，这还了得，如果自己管，这些坑肯定不存在。通过分析得出两种情况，一是高管是因为缺乏责任心，说明这位高管不称职；二是经验不足，以前没有干过这个职位，或许可以通过这次失误获得教训，以后不会再犯类似的错误。而且公司也可以因此总结经验教训，在提拔干部时先做必要的上岗培训，让他们补充上相应的技能，恰恰应该继续把变革推下去。大企业把一个普通员工提拔到高管层级，一定是经过所有关键岗位历练的。这样的人在成为高管之后，不存在能力和知识的短板。而小企业，或者在短时间内发展壮大起来的企业，它所提拔上来的人很有可能是不称职的，因为他们都是凭借单一条件胜出的，其综合资源不足。面对这种情况，如果企业能坚持下来，不要因为某个人的一两个错误去否决他，变革才有可能彻底。
每种制度都有缺陷，而长期主义就是当你做出一个选择时，就要坚持弥补缺陷，并用后续动作把制度设计的优势发挥出来，而不是遇到问题就推倒重来。但现实中，多数企业都会选择推倒重来，都是在表层之上不断重复，难以实现突破，这就是中国民营企业面临的一种现实。
还有一种现实是头疼医头，脚疼医脚。多数企业的老板认为，自己的高管团队没有追求，希望咨询机构帮助调教，以期实现提升。但高管们却又是另外一种说辞：老板的脑子变化太快，思维没有条理，总是变来变去，让人无所适从，希望老板能保持定力。在面对多数企业时，每个咨询顾问都有双重使命，但我们又无法直接转达他们各自的想法，否则会让双方都失去信心，只能以第三方的立场，不断从中沟通协调，让他们逐渐发现自身的差距。这样的问题得不到解决，公司上下就会是一盘散沙，无法形成合力。同时，每个人都会有一种无力感。
上面这些是多数企业都会面临的现实困境，这些困境我们很难在问题之中去解决。做企业，从来不会是轻松愉快的，永远都会有大量的问题和矛盾存在。管理不可能否舒适，企业和个人的进步源于不断地置身于不舒服的状态中。越是好企业，其实问题越多。要想解决成堆的问题，必须从问题中跳出来，站在更大的空间、用更长远的眼光、以更高的逻辑来解决。
二、管理者无法绕过的额矛盾
德鲁克认为，企业管理者永远无法绕过两种矛盾。
首先，整体与局部的矛盾，每个人或者每个局部都会着眼于自身，追求自身局部的利益最大化。
整体利益的最大化并不非必然要求局部利益的最大化，所以，整体与局部必然是矛盾的。企业要考虑的问题是，如何在处理局部利益最大化时，同时又能保证整体。而管理者所面临的问题是，销售人员经常以客户名义，要求研发、生产围绕他们的说法来干活。但如果研发、生产果真如此，企业可能就运行不下去了，因为他们的说法通常会是一种短期行为。所以，一定要做好局部与整体的平衡。
其次，当期利益和长期利益的矛盾，是企业的基本矛盾之一，也是最难处理的矛盾类型。
企业的多数决策，要么是针对当期利益的，要么是针对长期利益的，很难有一种举措使两方面都获益。但牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，都会使企业受到损害。所以，企业家既要注意近处，又要看到远处。但问题是，企业平素的管理举措，要么是为了长期利益而牺牲短期利益，要么是围绕短期利益牺牲了长期利益。在这种情况下，企业所能做到的是，当我们为了短期而牺牲了长期时，就要在后续的活动中对长期利益进行弥补，反之亦然。为了解决当期利益与长期利益的基本矛盾，企业要完成系统思考，并形成深度共识。
三、企业需要系统思考和深度共识
1
系统思考
系统思考就是切实有效地实现整体和局部的平衡，而平衡是靠原则来支撑的。系统思考至少包括三层内涵：
一是整体性思考，是先不考虑局部，而是把企业放在一个整体层面上，包括研发、营销、生产等一起来考量。比如，一个公司里是生产听营销的，还是生产听研发的，或者营销听生产的，很多公司无法回答这个问题。营销代表了客户，生产不听营销的，肯定是不对的。但如果生产听营销的，就会陷入种种困境中，因为生产能力一旦确定就很难改变。从某种意义上讲，甚至营销就是在卖产能。当我们将企业当成一个整体来思考时，要在哪些事项上让生产听营销的，又在哪种情况下让营销听生产的？这就叫整体性思考。我们发现，整体加在一起一定会大于局部利益，所以在没有建立整体思考时，局部的冲突就无法解决。
二是长期性思考。企业要走向长期，一定要把长期的要求转变为现实的原则，用以指导现实的工作。
三是彻底性思考。要做到彻底，一定要向下需思考四个层面，这样才有可能将事情解决彻底，即彻底性思考。华为做绩效管理时，所用的平衡记分卡是从四个维度来思考的。对此，任正非认为，管理者在思考绩效管理时首先要了解，第一层，绩效是财务性指标，也就是确定企业的收入、利润和现金流。没有财务性指标，绩效管理只能是无的放矢，无从下手。第二层，驱动财务性指标的是市场竞争力。诸如市场地位的优劣，市场的占有率等，这些都会直接影响收入指标的高下。第三层，竞争力是组织能力建设。比如企业进行市场定位，只有思考组织能力如何建设才能回答市场定位的问题。第四层，能力最终要归根于人，归根于企业文化。以上四个层面，如果思考得不彻底，底层的问题就会始终成为困扰。
2
深度共识
在企业内部，如果只有老板思考得彻底，不能形成深度思考，也是没有意义的，因为它无法产生绩效。对企业而言，真正有价值的在于，企业的核心干部团队共同掌握了什么。现在，很多企业家热衷于学习，从知识到认识，很快得到了提升。但难点在于，当他们回到企业时会发现想做任何改变都不容易，因为虽然自己想透了，但想和高管团队、骨干成员说明白却很困难，让他们按照老板自己想清楚的方向去做事更难。所以，只有一个人跑得快并不存在价值，企业里不在于一个人掌握了多少知识、技能，而在于一群人掌握了什么。
当企业家提出某种想法时，核心团队成员能发自内心地理解，发自内心地确定其合理性，发自内心地认为这件事能成功，以及发自内心地愿意做贡献。假如老板所思所想都被认为是不靠谱、不着调的事，他们是决不会协助推行的。很多管理层在涉及到具体业务时，习惯了等待、观望。他们说，老板的话要隔夜执行，因为老板今天布置的任务，只要大家都不动，事情就办不成。没办成，老板就会自我怀疑，一旦自我怀疑就可能会放弃。所以，跟得慢、不动反而成了最佳选择。而管理团队如能发自内心地认为这件事能干成，他愿意参与，愿意贡献自己的力量，深度共识就形成了。
若是心怀热爱，即使岁月荒芜，也能奔赴山海，静待花开。
坚持是一种信仰，专注是一种态度。
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