一家制造、销售用于道路建设的混凝土的公司的组织形式采用分店制，各分店分别登记为独立法人，分店长由公司董事兼任，现在该公司的管理者烦恼于如何让各分店干部具备作为经营者的主动性和自觉性。
稻盛和夫给出了这样的意见：首先要让干部们负起责任，对于负有责任的分店长，管理者要亲自赶去支持；
其次，在一个分店内部也划分独立核算的单位，通过独立核算，让制造和销售都负起各自的责任；为了避免所谓降职不降职的误解，所有的经营情况都要公开，做到“玻璃般透明的经营”；
最后，分店长不但自己要学习哲学，而且要向部下传授哲学，努力培养与自己齐心协力工作的员工。
经营者必须让员工具备与经营者相同的责任感，让他们自己思考，自己实践，对自己的绩效负责，进而对公司负责，在调动员工积极性的过程中，应注重数字管理、核算等方法的运用。
一家曾经做糕点批发生意，后把事业发展到旅游观光土特产领域的公司遇到了瓶颈，由于旅游行业不断衰退，现在该公司的经营者对于是否该开辟新的事业举棋不定。
稻盛和夫做了这样的比喻：创办事业犹如挖掘矿山，有的挖着挖着就发现了大矿脉，而有的人却只发现一点点煤而不见矿脉，这样就必须寻找新的矿脉。
稻盛和夫曾经也遇到了这样的情况，他当时必须接二连三地开发新的项目。他给提问者这样的建议：不断思考从多角度、多方面开展事业。
要让企业经营稳定，多元化是必需的，不能等到本行业不行的时候再出手新事业，那样就为之晚矣。而且要有心理准备，开展新事业要付出几倍的努力。
公司要将前瞻性贯彻到所有员工当中，愿景引导个人的努力方向，如果调动员工的积极性，必须时期看清公司的前进方向和目标，激发他们从不同的方向努力，众志成城，不断创新。
一家出售公寓住宅的公司由于环境剧变，上市中止，同行纷纷破产，公司由于赤字辞退了将近100名员工，但是经营者一直以来的经营理念是“三位一体，实现顾客感动满足，员工感动满足，公司永续繁荣。”
如果裁员的话这是与公司的经营理念相悖的，经营者不知该如何决断。
稻盛和夫说：出于大义的裁员与理念不矛盾。
比起让所有的人都流落街头，不如会累辞退100名员工，剩下的员工无论如何要守护好，这才是正确的做法。
这不是随意扭曲理念，不会损人利己，这正是为了守护留任的员工，所以同理念并没有任何矛盾。
如果能将这一优秀的理念贯彻到底，公司就一定能够克服萧条，创造新局面。
调动员工积极性的时候，经营者要积极贯彻一些理念，在面对危机，制定计划，进行创新的时候，都要保护员工，为他们着想。
一位想将自己的长子培育成接班人的经营者不知该如何做，所以请教稻盛和夫，他说，他的长子还没有出在工作的漩涡中心，他能理解和体谅别人的弱点，具有亲切和蔼的一面，但从另一个角度看，这也是他的弱点。
稻盛和夫给出建议：在学习经营哲学的同时，要学会使用经营数据。
首先，接班人需要经营哲学，如果管理者讲的哲学具有说服力，能让员工理解，员工都会被点燃，能出现理解管理者的员工非常重要，哪怕增加一名；
其次，为了具备经营者意识，在需要经营哲学的同时，还需要经营数字，可以安排长子到公司的会计部门学习如何记账、填写传票、做出利润表，不理解数字就当不了经营者。
不管是培养接班人还是培养部门干部，经营者必须注重培养组织里的人才，用经营哲学帮助员工成长，对各种经营数字敏感，必须持续努力。
一位经营者本来是一家广告代理公司的员工，因为想做竞争电视台的业务，被管理者拒绝，所以和一位专务辞职单干，现在又面临这个专务的工资比管理者高的问题，这位管理者很苦恼。
稻盛和夫针对这个问题对这位管理者提出了严厉的批评：
既然是专属代理店，却要做竞争对手的业务，这必然给原电视台带来损害，然而你只考虑自己的立场，根本没有考虑你在职的公司管理者的立场，也没有考虑给你订单的电视台的立场，这是利己主义。
同时，如果一个公司一开始关注点就在钱上，那没有人会为企业着想，如果你不改变现在的想法，你应该辞去管理者的职务！如果自己的人格不提升的话，公司的品格也无从提升，管理者的器量决定了公司的状况！
组织必须具备正确的理念，正确的理念是调动员工积极性的关键，理念必须利他，让员工的物质和精神两个方面都得到满足，贯彻理念，凝聚人心。
稻盛和夫说：“企业是无生物，在那里原本没有生命和意识，只有当管理者、专务、常务等人将包括自己的人格在内的思想和思考注入企业，原本是无生物的企业方才孕育了生命。”
这是经营企业的核心，如何将经营哲学贯彻到企业运营中去，这需要日积月累的努力。
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