过去三年，物业行业受疫情和资本的影响，从原来的默默无闻，到后来的熠熠生辉。2022年受上游房地产政策调整，行业发展从高歌猛进转向回归价值本身。接下来，我用近两年发布年报时，投资者提出的两个典型问题来探讨为什么高质量发展会成为一个热词。
2022年3月发布2021年年报时，有一个问题是：绿城服务对外不靠收并购，对内不靠关联方，绿城服务坚持的辛苦吗？
第一，先发优势。在同行还没市场化时，绿城服务于2001年便开始走市场化拓展之路。经过二十多年的发展，公司第三方非关联的比例非常高。
第二，品质领先。绿城服务一直以客户满意、员工成长两个主体作为企业文化的立足点，因此，我们拥有整体的战略定力，所以在行业高歌猛进时，我们还是坚持走市场化内生型扩展之路，走以品质为核心的服务道路。
第一，需求层面：美好向新。
现在行业处于价值回归的修复点，这既是挑战也是机遇，我们认为风景大过风霜，机遇大过挑战，这也是行业坚持做市场化转型升级的基本点。我们坚信在需求层面和客户层面美好向新，人民对美好生活的向往永远不会改变，尤其是在整个城市更新、乡村振兴过程中，物业服务在向生活服务、城市服务转型。
第二，政策层面，民生向实。
政策对物业的支持力度没有变。我国对物业服务到生活服务再到城市服务转型的政策不断出台，行业有较好的政策发展背景。
行业发展的根本逻辑没变。头部企业和整体行业一起渡过艰难的价值修复点，只要走出来，我们一定会有更好的明天。
一是，服务质量。
（1）服务有谱。
以客户满意度为关键指针，完善服务设计，实现高满意度、高提价率、高续约率。对于绿城服务来说，业主的意见和建议是公司成长进步的最大动力，这些年来，正是因为有了客户的需求和意见才让我们不断地精益求精。所以我们对整个客户意见的受理机制、反映机制和解决机制都做了全面升级。我们有几百万的业主，如何快速收集业主的意见、快速响应、快速解决都是关键问题。规模扩大而品质不随边际效应下滑是更核心的问题。所以，在整个线上线下一体化服务设计中，我们也做出了全面的更新。
（2）运营靠谱。
物业服务不是一个简单粗暴的概念，而是面临着准、磨、稳、老四个项目经营周期。在项目管理过程中又有很多节点，如交付、提价、运营、成立业委会等，在不同周期和不同节点中，我们的服务方案和服务策略也有所区别，尤其是在业主交付等过程做了很多的工作，只有运营靠谱才能实现客户满意。
（3）产品共谱。
由此，在探索服务进阶的道路上，绿城服务实现了多产业能力的提升，并荣获多项荣誉，但真正要把物业和多场景结合在一起还有很长的路要走。
二是，管理有方。
以人效、员工满意度为关键指针，更好地实现内部组织和业务流程再造，实现员工效能和敬业度的双向提升。有愿力和有能力的员工才能助推整个公司的转型升级。所以，在整个转型过程中，扎实推动组织的一体化联动，我们的整个战略是从物业服务向生活服务转型，向城市服务转型，但真正的能力设计和架构设计改革当中，如何真正实现战略一体化、组织一体化、能力一体化是一个系统性的过程。
在去年开始，我们就在全面推动一体化的加速联动，推动业务流程重组。像我们这样规模量级的公司，如何实现财务、人事、行政等共享底座的生成，以及推动流程再造，缩短整体行政审批的效率，后台的效率提升对前台的作战能力起到至关重要的作用。在三级体系中，中台、后台最后都要击穿在最后一个作战单元，就是以项目为作战单元的服务能力、管理能力、经营能力，只有项目强，公司才会强。公司的品牌也体现在项目上，而并不完全体现在公司的品牌价值上。
所以，我们还是要加快推动流程重组，打造员工发展平台。员工和组织的发展是双向的过程，有组织才会有员工成长的平台，但也只有员工的成长才能助推组织进一步的转型升级和发展。所以在这一界面，我们还是以员工满意度和人效的提升作为关键指针。
以回款率为关键指针，完善单点成本模型，实现收入、利润、现金流的均衡增长，精益运营。
（1）清理应收款项。
这两年，作为现金流非常充沛的行业，物企第一次碰到以回款率作为关键指针来抓经营效率的新问题。尤其还要完善单点的成本模型，实现收入、利润、现金流的均衡增长，我们要实现有利润的收入、有现金流的利润，实实在在地以应收账款的回款率作为打通整个公司经营和服务的关键指针。应收账款的回款不仅仅体现在物业收缴率，更体现在客户满意度，任何一笔收不回来的钱一定是一单不满意的客户，或者一个没有解决的问题。所以，在清收应收款项时，现金流必须要覆盖利润是一个基本面，因为物业行业还存在一个预收的基本指针，所以这块应收账款是当今在财务的管理上的第一个核心点。
（2）深化成本模型。
公司的盈利能力和区域的盈利能力是一种指针，但是以项目为单位的整体成本模型、精益化管理是支撑整个公司持续发展的基本单元，要深化单点的模型。
（3）提升投资效率
在投资方面，原则上我们都聚焦在做轻不做重，做主业不做其他多门类的扩散发展，要聚焦式发展。
第四个，发展有力。
以市占率为关键指针，完善市场准入机制，聚焦核心城市、核心客户、核心项目，实现高质发展。
（1）城市聚焦。
（2）客户聚焦。
在客户聚焦上，我们现在更多还是跟国企、央企以及有战略资源的战略大客户开展合作，确保从市场准入上就能够确保后续的可持续运营。
在行业的转折期，我们认为面临的最大挑战，不是困难的市场，而是我们自身。既要机敏应变快速破局，但也要坚韧不拔久久为功。
回首过往，我们见证了行业的初创发展、高光时刻，价值回归，我们认为行业的属性一直没有变。展望未来，我们相信行业的服务空间、服务能力、服务价值，发展的前景依然可期。
心之所向，逐光前行，敢作敢为，善作善成。
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