编者按
“为什么很多中国企业拥有优秀技术、价格优势，甚至已经完成了欧洲认证，却依然拿不到德国订单？
为什么有些企业连续参加了三届汉诺威工业展，投入上百万市场费用，却始终没有打开德国市场？
为什么有些企业已经找到了德国代理商，产品进入了欧洲，但几年过去，销售额依然没有起色？”
最近，我把这些问题抛给了一位在德国工业界工作25年的资深供应链与运营管理专家。
他的回答很直接。甚至有些出乎我的意料。
他说：
“The product is rarely the real problem.”
——产品，通常并不是真正的问题。
一．对话嘉宾介绍— 一位站在德国采购决策一侧的专家
在开始采访之前，我想先简单介绍一下本期对话嘉宾——托斯滕·佩舍尔（Torsten Peschel）先生。
图1.对话嘉宾——托斯滕·佩舍尔（Torsten Peschel）先生
托斯滕先生是一位拥有25年以上国际制造业经验的德国工业供应链与运营管理专家，曾担任德国上市公司格雷斯海默（Gerresheimer）全球副总裁兼注射器系统事业部总经理。格雷斯海默是德国MDAX指数成分股企业，也是全球领先的制药包装与药物输送系统供应商，为众多国际制药企业提供核心产品和解决方案，年营业收入超过24亿欧元。
图2：德国上市公司格雷斯海默（Gerresheimer）的产品系列
在此之前，他先后担任美国包装巨头安拓普集团（Aptar）德国运营总监、荷兰博尔顿集团（Bolton Group）旗下博尔顿胶粘剂公司（Bolton Adhesives）首席运营官（COO）、德国ADA国际酒店洗护用品集团（ADA Cosmetics）管理合伙人兼全球供应链负责人等高级管理职位，长期负责全球供应链管理、工厂运营、供应商评估以及国际采购体系建设。ADA是欧洲高端酒店洗护用品领域的重要企业，长期服务于希尔顿、万豪、凯悦等国际酒店集团。
职业生涯早期，他曾在联合利华（Unilever）和雅芳（AVON）负责生产与供应链管理工作。联合利华旗下拥有多芬（Dove）、力士（Lux）、夏士莲（Sunsilk）、奥妙（OMO）等全球知名消费品牌；雅芳则是全球知名美容与个人护理品牌企业。
尤其值得一提的是，在德国ADA国际酒店洗护用品集团负责全球供应链期间，托斯滕长期往返中国，深入考察和管理广东、上海等地区供应链体系，与大量中国工厂负责人和企业管理者进行过长期合作。
过去25年，他一直站在德国企业选择供应商、评估工厂和建立全球供应链体系的决策一侧。
因此，当他谈论“中国企业为什么难以进入德国市场”时，他既理解德国企业如何做采购决策，也理解中国企业在制造能力、供应链管理以及国际化过程中所面临的真实挑战。
二．这场采访是怎么开始的？
图3.采访托斯腾先生的部分问答原文
这次采访采用的是书面访谈的方式。
前段时间，我把几个中国企业家最关心的问题整理成采访提纲，通过邮件发给了托斯滕。
这些问题都来自过去一年我在德国接触中国出海企业时，经常被问到的困惑：
为什么产品不错却拿不到订单？
为什么参加了展会却始终打不开市场？
为什么找了代理商，销售依然没有明显起色？
收到问题后，托斯滕很快发来了回复。
让我有些意外的是，作为一位拥有25年国际制造业管理经验、曾担任德国上市公司全球副总裁的高管，他并没有写一篇长篇分析报告。
相反，他的回答非常简洁。几乎全部都是短句。
但当我认真读完以后，却发现每一句话都直指问题本质，没有一句废话。
为了尊重原意，我决定尽量保留托斯滕原本的表达方式，以“英文原文中文直接翻译”的形式呈现这次对话。
以下是托斯滕的完整回复。
三．为什么许多中国企业仍然难以在德国快速获得订单？——德国工业高管 Torsten Peschel 访谈实录
Q1 — 您的职业背景，以及您对中国最初的印象是什么？
Torsten：
我在联合利华（Unilever）、ADA International（德国国际酒店洗护用品集团）、雅芳（AVON）、Gerresheimer格雷斯海默（德国上市公司）和 Aptar（美国包装巨头安拓普集团）等公司从事运营和供应链管理工作超过25年。这些都是大型国际化组织，拥有复杂的价值链体系和极高的质量标准。
我的工作始终只有一个核心目标：“确保我们向客户承诺的事情，最终能够真正兑现”。
在ADA（德国国际酒店洗护用品集团）工作的那些年里，我经常访问中国工厂，主要集中在广东和上海地区。
我最深刻的印象是什么？是速度和规模。
在德国需要三年时间才能建成的工厂，在中国18个月就已经投入运营。
这种执行速度令人印象深刻，生产纪律性也令人印象深刻。
当中国合作工厂真正理解质量对于客户意味着什么时，他们会非常认真地对待质量。
还有一点我注意到了：
他们对于自己建造出来的东西，怀有巨大的自豪感。
这一点一直留在我的记忆里。
Q2 — 您如何看待中国文化和中国合作伙伴？
Torsten：
坦率地说，非常积极。
我合作过的中国同事，是我职业生涯中遇到过最敬业、最善于解决问题的人之一。
他们的热情好客是真诚的，而不是刻意表现出来的。
上海一直让我着迷，在同一座城市天际线中，同时存在着传统与雄心壮志。
还有中国美食，直到今天，我仍然记得在成都吃火锅的那个晚上，并且经常向别人提起。
我最尊重的一点是：
一旦建立起信任，中国人的表达其实非常直接。
德国人与中国人实际上有这个共同点。
我们都更喜欢实质内容，而不是寒暄客套。
Q3 — 为什么中国企业仍然难以在欧洲快速获得订单？
Torsten：
产品通常并不是真正的问题。
我在汉诺威工业博览会以及其他场合见过很多中国企业。
他们拥有真正优秀的技术，具有竞争力的价格，扎实的产品规格参数。
但仍然拿不到订单。问题在于：
在德国工业世界里，你买的并不是一个产品。
你进入的是一段关系。
对于关键零部件的采购决策，可能会影响价值数亿欧元的生产线。
真正的问题不是：“这个产品好吗？”
真正的问题是：“三年以后，如果出了问题，我还能依赖这家公司吗？”
中国企业往往把所有投入都放在产品上，而没有投入到建立这种关系所需要的基础设施上。
没有会说德语的技术联系人，没有本地服务能力，不了解德国采购体系是如何运作的。
而德国采购体系本身就是：
缓慢的，由委员会推动的，并且天然规避风险的。
Q4 — 德国企业真正关心什么？
Torsten：
有四件事情，按照重要性排序如下：
第一，可靠性（Reliability）。
这家公司是否能够按照约定交付？
每一次，按时交付。
不是95%的时候，而是每一次。
第二，透明度（Transparency）。
当问题出现时——而问题最终总会出现——
他们是否会提前并诚实地沟通？
还是等到我的生产线停下来以后，我才发现出了问题？
第三，长期承诺（Long-term Commitment）。
这家公司是真的认真对待欧洲市场？
还是仅仅来试试看？
德国采购经理对于机会主义者有着非常敏锐的嗅觉。
第四，本地存在（Local Presence）。
不是一个德语网站。
而是：星期二下午，当我遇到技术问题的时候，
我能够打电话找到一个真正的人。
一个能够理解我技术问题的人。
价格当然重要。
但价格只是进入市场的基本门槛，它并不是最终决策层面的差异化因素。
Q5 — 为什么仅仅拥有代理商通常还不够？
Torsten：
代理商解决的是：“我该联系谁”的问题。
它解决不了信任问题。
我见过太多这样的情况，一家中国制造企业签约了一家德国代理商。
完成了这个步骤，然后开始等待订单。
但是这家代理商手里还有40个其他产品要卖。
如果没有持续支持，没有真正的市场投入，没有清晰而独特的价值主张。
为什么代理商要优先推广你的产品？
更大的问题在于：
最终客户仍然没有与制造商建立直接关系。
当问题出现时——而问题终究会出现——
代理商会变成一个缓冲层，而不是一座桥梁。
德国工厂管理者希望能够直接面对制造商。
他们想看见工厂。他们想知道自己真正是在和谁打交道。
Q6 — 中国企业最常犯的错误是什么？
Torsten：
低估了所需要的时间。
德国工业企业不会轻易更换供应商。
仅仅是供应商资格认证流程本身：技术审核ˎ样品测试ˎ试运行内部审批流程ˎ就可能需要18到24个月。
很多中国企业参加一次展会，进行了不错的交流，然后期待在六个月内获得采购订单。
当订单没有出现的时候，他们就得出结论：
“这个市场行不通。”，然后退出。
市场并没有问题，市场是有效的。
只是它按照德国人的时间节奏运行，而不是按照中国人的时间节奏运行。
真正成功的企业，会投入一个三年的市场进入周期：
配备本地团队，保持持续存在，并保持耐心。
Q7 — 对于进入欧洲市场的中国企业，您最想给出的一条建议是什么？
Torsten：
Stop selling. Start building.
不要急着销售，开始建立关系。
不要来到德国到处寻找客户。
来到德国，寻找一个真正有价值的标杆客户。
然后把所有资源投入进去，让这段合作关系真正成功。
在德国市场获得一个成功的标杆客户，其价值超过一百本展会宣传册。
德国工业圈其实很小。如果一位工厂经理信任你，并且在行业会议上对你做出积极评价，
那么到下一次行业会议的时候，另外三位工厂经理就已经知道你了。
德国市场真正打开的方式，
不是通过代理商，不是通过产品目录。
而是通过长期积累起来的信誉，建立一个真正的合作关系。
其余的一切，自然会随之而来。
四．采访读后感：他几乎没有谈产品
读完托斯滕先生的回复，我最大的感受是：
他几乎没有谈产品，而是在反复谈信任。
过去一年，我接触过不少准备进入德国市场的中国企业。很多企业讨论的是产品性能、价格优势、认证资质、代理商资源和展会机会。
但在托斯滕看来，这些都不是最核心的问题。
他反复强调的一件事是：
德国企业采购的不是产品，而是长期合作关系。
德国市场进入的也不是销售流程，而是信任建立过程。
我特别喜欢他最后的一句话：
“Stop selling. Start building.”
不要急着销售，先学会建立关系。
也许这正是许多中国企业进入德国市场时，最容易忽略、却又最重要的一课。
五．采访花絮：一位德国高管开了3小时车来见面
很多朋友可能会好奇，我是怎么认识托斯滕的？
其实，我们最早是在LinkedIn上认识的。
一开始，我们并没有谈合作。
我们讨论的更多是中国企业与德国企业如何开展合作，中间存在哪些障碍，以及未来中德企业之间还有哪些值得期待的机会。
在交流过程中，我也向他介绍了自己的经历，以及这些年我对于中国企业出海和中欧合作的一些观察与思考。
就这样，一来一回，我们通过邮件交流了很多次。
慢慢地，我发现我们对于很多问题的看法非常接近。
2025年6月，托斯滕主动给我写信，希望来汉诺威与我见面。
我们约定了时间，并邀请他来到我们在汉诺威的办公室。
让我印象非常深刻的是，为了这次见面，他专程开了将近3个小时的高速公路，从明斯特来到汉诺威。
见面时，我曾经问过他：“为什么愿意专程跑这么远来见我们？”
他的回答很简单：
“德国人做事就是这样。一旦认准一件事情，就值得投入时间。”
那天，我们准备了PPT，向他介绍了我们在德国正在开展的业务，以及未来希望实现的方向。
原本计划一个小时的会面，最后我们足足聊了三个小时。
很多时候，当你遇到一个真正能够深入交流的人，会有一种相见恨晚的感觉。
图4：汉诺威办公室
图5：第一次会面，托斯滕先生就准备了专业的PPT介绍自己
图6：笔者与托斯滕，信任是合作开始的第一步
晚上，托斯滕带着我们去了汉诺威一家历史悠久的德国餐厅。
他说，小时候父母经常带他来这里吃饭。如今，他也带我们来到这里，品尝德国啤酒、炸猪肘和当地传统美食。
无论是在中国还是德国，啤酒似乎都是一种很好的社交润滑剂。
图7.托斯滕带我们去他小时候就去过的德国餐厅，喝啤酒
几杯酒下肚之后，我们的话题也从工作慢慢聊到了生活。
他谈起自己的家庭，谈起自己的兴趣爱好，其中最让我印象深刻的是航海。
他几乎每个月都会去荷兰的港口航海。
他说自己特别享受在不断变化的海况中快速做出判断、调整方向，最终抵达目的地的过程。
后来他还和我分享了一个很有意思的观察：德国北部经常会遇到大风和雷暴天气。
在这样的环境里，人们之间的沟通必须简短、直接、精准。
久而久之，也塑造了德国北部人的性格。
不久之后，我也专程前往托斯滕所在的城市——明斯特回访他。
在他的办公室里，我们继续交流。
他拿起笔，在白板上画出自己的思维导图，向我解释他对于德国工业、供应链管理以及未来市场趋势的理解。
图8.笔者赴明斯特办公室拜访托斯滕
也正是在这样一次次面对面的交流中，我们逐渐建立起彼此之间的信任。
所以，当我们共同准备这次专栏访谈的时候，整个过程其实非常顺畅。
很多问题并不需要反复解释，因为彼此已经理解对方想表达什么。
回头看，我觉得我们今天的合作，并不是从一份合同开始的。
而是从一次次真诚的交流开始的。
先建立信任，再谈合作。
而合作，往往只是信任自然结出的果实。
正如托斯滕在这次采访中所说的那句话：
Stop selling. Start building.
不要急着销售，先学会建立关系。
关于GECC
德国能源中心与学院（German Energy Center & College，GECC）
GECC成立于2008年，由德国联邦经济合作与发展部（BMZ）及巴伐利亚州政府支持发起，长期推动中德产业、技术与商业合作。
图9：GECC2008年在上海浦东建立了德中展馆，大批德国企业入驻。
过去，它帮助德国企业进入中国市场；
如今，这套经验，正在反向应用于中国企业进入欧洲。
在柏林，GECC设有约500平米的实体中心，相当于一个“永不落幕的展会”，可持续承接客户来访、产品展示与商务交流。
图10：位于德国首都柏林市中心的GECC展示区，中国产品永不落幕的展厅
图11：GECC的德国合作支持伙伴
更关键的是，这里有一支在地的德国团队。
他们可以作为中国企业在欧洲的沟通代表，用本地语言、按照本地商业逻辑，持续推进客户信任关系。
对中国企业而言，这等于在柏林拥有一个可以立即启用的“欧洲办事处”，而不需要承担设立公司的高成本与复杂流程。
未来，《黎朋的欧洲笔记》也将继续围绕：德国工业体系、欧洲企业真实决策逻辑、中国企业本地化路径、以及中欧产业合作中的真实案例与挑战，持续展开更深入的讨论。
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