过去很多年，白酒行业的主旋律是增长。行业容量增长、消费升级、价格带上移、渠道扩张，共同支撑了一批品牌的快速发展。但今天，白酒行业正在进入一个新的周期：总量增长的红利逐步消退，行业从“增量分蛋糕”进入“存量抢蛋糕”。在这样的背景下，企业和经销商都必须重新回答三个问题：谁还有机会？机会在哪里？又该用什么方式抓住机会？
北京君度咨询总经理云潇雨在5月29日由五粮液集团五谷春酒业主办的“无量·和美礼”新品上市发布会暨2025年优秀经销商表彰大会上，以《白酒行业周期下的机会和转型方向》为主题，回答了这一问题。
云潇雨指出：从长期看，白酒仍然是中国消费品中最具文化属性、社交属性和区域属性的品类之一。但从竞争方式看，过去依靠招商、铺货、压货、回款驱动增长的模式，已经很难支撑下一轮发展。新的竞争，不再只是品牌和品牌之间的竞争，也不只是渠道和渠道之间的竞争，而是围绕消费者、价格带、终端效率和区域市场密度展开的系统竞争。他认为，白酒行业当前最值得关注的机会，集中在三个方向：第一，省级龙头的机会；第二，主流价格带的机会；第三，价值链全面C 化的机会。这三个机会不是彼此孤立的，而是共同构成了区域白酒品牌穿越周期的战略路径。
一、省级龙头：全国化窗口收窄后，区域深耕成为确定性机会
白酒行业有一个非常重要的品类特征：品牌影响力存在明显的区域半径。除少数全国化头部名酒外，大多数品牌的消费认知、文化认同和渠道优势，天然会受到区域边界的影响。
今天，全国化名酒格局已经基本定型。茅台、五粮液、泸州老窖、汾酒等头部品牌，凭借长期积累的品牌资产、价格体系和渠道网络，已经把全国化竞争的门槛抬得很高。对于后来者而言，再用传统方式去复制全国化路径，难度越来越大，成本越来越高，成功概率越来越低。
但这并不意味着区域品牌没有机会。恰恰相反，在缩量竞争时代，省级龙头的机会正在变得更加清晰。原因在于，行业总量不再高速扩张后，增长一定来自替代：替代弱品牌、替代低效率渠道、替代消费者心智中模糊的选择。
省级龙头品牌如果能够在本省市场做到数一数二，就能依靠本地文化认同、渠道网络密度、消费者熟悉度和终端服务能力，构建起较强的区域护城河。也就是说，未来区域品牌的战略重点，不是盲目向外扩张，而是先做深做透省内根据地。
一个品牌只有在核心市场形成足够强的消费者认知、足够密的终端网络、足够稳定的价盘和足够高的开瓶率，才真正具备长期增长的基础。
对经销商而言，这一点同样重要。选择品牌时，不能只看品牌名气，也不能只看短期政策力度，更要看它是否具备省内深耕的战略定力，是否愿意和经销商一起做终端、做宴席、做消费者、做长期市场秩序。未来真正有价值的合作，不是“拿一批货”，而是共同建设一个区域市场。、
二、价格带战略：放弃创造幻想，聚焦饱和攻击，选对价格带，就是选对战场
白酒营销的第一战略，越来越不是简单的产品战略，而是价格带战略。消费者对价格的认知并不是短期形成的。
一个成熟价格带，往往对应着相对稳定的消费场景、面子需求、支付能力和终端推荐逻辑。因此，培养一个全新的价格带很难，聪明的做法不是凭空创造价格带，而是在成熟、确定、容量足够大的价格带中完成占位。
当前白酒市场中，几个价格带的机会更加值得重视：
这一价格带是大众消费升级的第一站，承接了日常聚饮、朋友小聚、普通宴席等高频场景。它既不同于低端光瓶酒，也没有过高的消费压力，是很多区域品牌扩大消费者基础、提升开瓶率的重要入口。
这个价格带往往是朋友聚会、日常宴席和区域大众宴请的主力价位。对于省级龙头而言，120 元价格带既有销量基础，也有利润空间，是非常重要的“利润粮仓”。
它对应区域市场中较高规格的宴席和商务用酒，能够支撑品牌形象向上，也能提升经销商和核心终端的利润结构。这个价格带不是简单做高价，而是要让消费者感到“有面子、可承受、值得喝”。
这个价位并不适合所有市场，它更多存在于湖南、安徽、江苏等白酒消费力较强、宴席和商务用酒氛围较浓的省份。对部分区域品牌而言，300 元价格带可以作为品牌高度和区域高端形象的承接点，但不能简单全国复制。
价格带竞争的本质，是消费者心智中的“占位战”。一个成熟价格带通常只能容纳两三个真正被记住、被终端愿意推、被消费者愿意反复购买的产品。产品太多，消费者记不住；政策太乱，渠道推不动；价格不稳，市场信心就会被击穿。
因此，区域品牌要做的不是把产品线铺得很长，而是围绕核心价格带建立清晰的产品矩阵。一个走量入口、一个宴席基础盘、一个利润主力、一个品牌高度支点，形成层次清晰、场景明确、终端能讲、消费者能懂的产品结构。
三、价值链C 化：从压货式增长转向开瓶式增长
如果说省级龙头回答的是“谁有机会”，价格带回答的是“机会在哪里”，那么价值链 C 化回答的就是“怎样抓住机会”。
过去白酒企业的增长方式，更多是B 端驱动：厂家制定目标，经销商完成回款，终端承接库存，费用围绕渠道政策展开。这种模式在行业增长期有效，因为市场水位上涨，库存可以被消化，终端也愿意承接。但在缩量竞争周期，这套模式的问题越来越明显：库存高、价盘乱、动销慢、消费者连接弱。
因此，白酒企业必须从“压货式增长”转向“开瓶式增长”。
所谓C 化，不是简单做几场品鉴会，也不是营销部门多加一些消费者活动，而是整条价值链围绕消费者重新组织。
➤ 1、管理要C化
产品结构不是为了方便招商，而是要对应真实消费场景。不同价格带要匹配不同的宴席、聚饮、团购和商务需求。
➤ 2、费用要C化
费用不能平均撒向渠道，而要跟着开瓶走、跟着动销走、跟着核心终端和核心消费者走。资源投入要从“大水漫灌”转向“精准滴灌”。
➤ 3、动作要C化
业务人员不能只是送货员、联络员，而要成为推广员、场景员、运营员。每天拜访哪些核心店，见哪些关键消费者，推动哪类宴席和聚饮，都要有明确动作。
➤ 4、管理要C化
不能只问“卖了多少”，还要问“为什么干、怎么干、干得怎么样”。业务过程要围绕核心店、宴席介绍人、核心消费者和场景活动进行全过程管理。
➤ 5、动作考核要C化
结果指标仍然重要，但过程指标、先导指标和市场质量指标必须被纳入考核。开店、开瓶、宴席、核心消费者、扫码用户、价盘稳定、费用真实，都应成为市场建设的重要评价维度。
➤ 6、数据要C化
白酒企业要通过渠道数据、开瓶数据、宴席数据、会员数据和终端库存数据，判断市场真实状态。没有数据透视，就无法精准投放资源，也无法判断一个市场到底是在健康增长，还是在用库存透支未来。
四、县级市场是C 化转型的最小战场
白酒市场的竞争，最终会落到一个个县级市场、一个个核心终端、一场场宴席和一次次开瓶上。
一个县级市场要实现有效增长，不能只看回款，更要看开店和开瓶的交替增长。前期要通过核心网点开发、品鉴会、赠酒、聚饮等动作完成消费者培育；中期要通过宴席、团购、聚饮和终端动销拉升开瓶；后期要通过核心店数量提升、有效宴席网点增加和月度开瓶稳定，形成可复制的市场模型。
在实践中，一个市场从百万级走向五百万级甚至更高，靠的往往不是一次性压货，而是核心店“深打井”。
所谓深打井，就是把资源集中投向真正有动销能力、有消费者资源、有宴席转化能力的核心终端，让终端愿意卖、消费者愿意买、费用投得准、价盘稳得住。具体来说，就是要做到几件事：价格差异逐步平衡，费用跟着开瓶走，多品轮动持续活动，保大户扶中户，业务动作标准化，宴席抢占灵活投入，合作终端费用明牌，所有仗先算好账。
这背后的逻辑很简单：市场不是靠铺出来的，而是靠一瓶一瓶开出来的；品牌不是靠喊出来的，而是靠一次一次消费者体验建立起来的。
五、C 化不是战术创新，而是组织能力升级
很多企业做消费者运营，容易停留在活动层面：今天做品鉴，明天做宴席，后天做短视频。但如果没有组织体系、费用体系、考核体系和数据体系支撑，单点战术很难持续。
真正的C 化，是系统工程。它至少包括市场分级增长体系、终端分级增长体系、用户分级增长体系、C 化作战体系、目标制定体系、费用管控体系、数据运营体系、培训体系、组织中台体系、品牌传播体系等多个方面。
➤ 1、市场分级决定资源投向
哪些市场应该重点投入，哪些市场应该先做开店，哪些市场应该先做开瓶，哪些市场需要清库存、稳价盘，都要有清晰判断。
➤ 2、终端分级决定动作匹配
不同终端不能用同一套政策，有的适合做开瓶，有的适合做裂变，有的适合做会员权益，有的适合做宴席转化。
➤ 3、用户分级决定长期复购
➤ 4、品牌传播要C化
过去品牌传播更多是企业讲自己，现在必须让终端、消费者、场景和真实体验共同讲品牌。公域负责扩大声量，私域负责沉淀转化，终端负责信任转嫁，体验负责建立口碑，最终形成BC 一体、全员口碑、全民传颂的传播体系。
▲北京君度咨询总经理云潇雨
会议开始，五谷春酒业党委书记、董事长郑伟在致辞中表示，在各级政府与五粮液总部支持下，公司以豫酒振兴为己任，坚守五粮品质、匠心酿酒，在质量、品牌、营销、渠道等方面持续创新，稳健发展。新品“无量·和美礼”顺应消费趋势、聚焦宴席场景，是亲民主流产品，承载礼宴文化，是献给家乡消费者的和美之礼。
▲五谷春酒业党委书记、董事长郑伟
五粮液河南营销大区总经理戴和军表示，五粮液与五谷春血脉相连、同心同行。他希望五谷春以“无量·和美礼”上市为新起点，坚守品质、传承工匠精神，深挖“无量和美”文化内涵，依托五粮液品牌与渠道资源拓展市场、提升影响力。
▲五粮液河南营销大区总经理戴和军
河南省酒业协会常务副会长兼秘书长赵书民对五谷春酒业近年发展成果给予充分肯定。他表示，“无量・和美礼” 贴合消费新趋势、聚焦商务宴席场景，兼具东方美学与市场竞争力，是五谷春品牌升级、市场拓展的关键布局，将进一步丰富豫酒产品体系，为豫酒振兴注入新动力。
▲河南省酒业协会常务副会长兼秘书长赵书民
同时会议还进行了优秀经销商表彰、新产品上市发布等相关环节，整体活动取得圆满成功！
白酒行业仍然有机会，但机会的形态已经发生变化。过去，行业奖励的是扩张速度；未来，行业奖励的是市场质量。过去，企业比谁铺得更快、压得更多；未来，要比谁离消费者更近、终端运营更深、价格带占位更准、价值链效率更高。
省级龙头，是区域品牌穿越周期的战略位置；主流价格带，是存量竞争中的关键战场；价值链C 化，是把机会真正转化为增长的能力系统。
对企业而言，不能再用增长期的老方法应对缩量期的新竞争。对经销商而言，也不能再只把自己定义为渠道库存的承接者，而要成为区域市场的共同建设者、核心终端的组织者和消费者运营的参与者。
白酒行业的下一轮增长，不会来自简单的铺货，也不会来自短期的政策刺激，而会来自那些真正把省内市场做透、把价格带做准、把消费者做深的品牌。
谁能率先完成从B 端驱动到 C 端驱动的转型，谁就能拿到下一个周期的入场券。下一个周期，属于真正离消费者更近的品牌。
