随着“三资三化”的持续深化，作为核心参与方的国有平台公司，将不得不正视过度依赖银行贷款的传统融资结构的弊端，也不得不思考如何系统优化融资结构、构建融资新生态，这已不再是个单纯的财务问题，更是个系统性的战略问题。
笔者在《国企作为“三资三化”主力军：并非权宜之计，而是必然选择》一文中，将“三资三化”划分为循序渐进的两个阶段：
第一阶段为“三资三化”1.0，主要任务是以国有平台公司为主要载体，将政府掌控的资源资产转化为可入表、可融资的企业国有资产，推动国有资产从“行政化管理”向“企业资产负债表管理”的转变。
第二阶段为“三资三化”2.0，主要任务是在国有平台公司主导下，通过优化资产结构、提升运营效能，逐步推动资产证券化与市场化经营，进一步提高资产流动性，实现国有资产的持续保值增值。
以上两个阶段分别呼应“三资三化”中的“资源资产化”和“资产证券化”，勾勒出“三资三化”从“重抵质押”到“重现金流”、从“短期融资变现”到“持续运营变现”的底层逻辑演变。
以湖北为例，自2025年全面推进“三资三化”以来，取得了显著成效。公开数据显示，湖北2025年全年盘活存量资产超3700亿元，直接推动了平台公司账面资产的快速扩张，但其背后也隐藏着不容忽视的结构性挑战。
由于1.0阶段以资产抵质押融资为主要变现方式，平台公司的债务规模也随资产扩张同步攀升，大量存量资产仅作为融资抵押物“沉淀”于表内，缺乏真实的流动性和收益能力，反而加剧了平台公司的债务压力与结构风险。
如果“三资三化”就此止步于1.0，极易陷入“新瓶装旧酒”的困局——看似盘活了存量资产，实则仍是债务驱动的旧模式的延续，甚至可能沦为新一轮政府举债的工具，这无疑与改革初衷背道而驰。
可以预见，随着地方政府存量资源资产储备逐渐“见底”，“三资三化”1.0阶段已临近尾声，新阶段的转型压力与挑战正在悄然逼近。
二、平台公司传统融资模式在“三资三化”中难以为继
国企平台作为“三资三化”1.0阶段“资源资产化”的主要载体，其融资结构的优化调整能否适配“三资三化”2.0阶段提级换挡的步伐，已成为决定改革全局的关键变量。
平台公司是中国城镇化投融资体制改革的阶段性产物。中国第一家真正意义上以城市基建投资为核心使命的平台公司，是成立于上世纪90年代的上海市城市建设投资开发总公司（上海城投前身）；而平台公司的大规模涌现，则源于2008年前后“四万亿”刺激下的城镇化建设浪潮。
2009年，中国人民银行与银监会联合发布银发〔2009〕92号文，明确鼓励有条件的地方政府组建投融资平台。政策窗口的开放推动了平台公司的群体性爆发，Wind数据显示，全国平台公司数量高峰出现在2013-2014年，峰值约1.15万家。
平台公司自诞生起便带有地方政府“第二财政”的工具属性，核心使命是为基建投资“加杠杆”。在政策引导与基建投资需求的双重驱动下，银行贷款迅速成为平台公司的核心融资渠道，对银行信贷的高度依赖，构成了平台公司融资结构的典型特征。
根据我们的调研统计数据，银行贷款在湖北省各级平台公司的融资结构中均占据重要位置。
省级平台公司普遍拥有多元化融资渠道，银行贷款占比相对较低，一般在50%左右；地市级平台公司对银行贷款的依赖度显著上升，多在60%-70%之间；区县级平台公司对银行贷款的依赖度最高，占比普遍达到70%-85%，甚至对部分区县级平台公司而言，银行贷款成为唯一的融资渠道。
平台公司对银行贷款的依赖度与企业融资自主性之间，呈现强烈的“负相关”关系：依赖度越高，企业“融资工具”属性越突出，自我造血能力越薄弱。
可以说，目前银行贷款对平台公司而言，既是续命的“特效药”，也是转型的“紧箍咒”。
过度依赖银行贷款，使平台公司的存量资产长期被锁定于抵质押环节，缺少资产整合运营，造成“有资产无收益”的空心化问题；也进一步固化了平台公司“重建设、轻运营”的惯性，迫使其长期靠“借新还旧”周转债务，疲于不断“包装”新项目维持融资规模，项目不实、脱离实际需求、缺少可持续收益、项目投资无法结转有效资产等问题突出。
企业长期背负刚性的还本付息压力与较高的融资成本，进一步削弱了抗风险能力。导致债务规模持续扩张，企业却始终缺乏自主发展资金和有效资产积累。
随着国有资源资产持续注入平台公司，若仍沿用以银行贷款为主的融资结构，将进一步加剧企业资产负债表的结构性失衡：负债端刚性兑付压力高企，资产端流动性却长期匮乏。
叠加今年年底前隐债清零及明年上半年退平台的刚性约束，平台公司的核心命题已从追逐新项目投资和资产规模扩张，转变为聚焦存量资产整合运营，这就要求平台公司必须通过优化融资结构、重塑多元化融资生态来适应新形势。
三、平台公司要通过系统优化融资结构适应2.0时代
融资结构是企业各种资金筹措渠道之间的权重及配比关系，反映了企业资金来源的多元化程度，深度影响着企业的经营发展、持续运营、财务稳健性及综合融资成本。
企业投融资并非单纯的财务或资金管理问题，而是一个重要的战略问题。在“三资三化”迭代和国企转型的大背景下，平台公司亟需系统优化融资结构，重构企业投融资体系：
一是构建适配战略转型的投融资规划体系。在“三资三化”2.0阶段，平台公司的市场化转型首先就是战略转型，而投融资结构优化则是战略转型的重要支撑。企业应围绕新时期战略发展规划，制定精准适配的投融资规划，细化各战略发展阶段的金融工具组合应用，形成覆盖战略实施全周期的融资解决方案。
二是做好存量债务的清查与动态管理。存量债务管理及化解是平台公司融资结构优化的逻辑起点，要系统清理企业存量债务规模、结构、期限、成本等情况，评估公司偿债能力、流动性压力及债务可持续性，统筹利用相关政策工具、再融资支持、资产盘活等要素，研究制定存量债务化解、管理、置换、重组、借新还旧等方案，优化债务结构，完善内控体系。
三是做好存量资产清查、整合及盘活利用。以“三资三化”为抓手，全面清查分析企业存量资产的规模、结构、使用状况及管理效能，推动资产整合注入、资产结构优化和资产盘活等工作，打造适应企业可持续融资和产业发展需求的资产底盘结构，有效增强企业主体信用与市场化融资能力。
四是构建多元协同的投融资支撑体系。逐步摆脱对银行信贷与政府信用的单一依赖，围绕企业战略方向与资产负债状况，搭建涵盖股权融资、债券融资、产业基金、融资租赁、供应链金融等工具的组合式融资框架，做大直接融资能力和权重，实现融资结构的持续优化与抗风险能力提升。
五是培育与增强资产证券化核心能力。资产证券化能力直接体现企业存量资产盘活能力及效率。应立足企业存量资产结构，构建资产证券化运作体系，动态梳理优质底层资产，积极运用ABS、ABN、REITs等金融工具，拓宽直接融资渠道，优化负债结构。
六是强化现金流管理，做强内源融资。依托存量资产禀赋，优化产业生态，延展价值链，发力轻资产运营，全面提升经营造血机能，通过壮大内部资金池来优化融资结构、降低资金成本。
七是做实企业投融资预算管控。构建覆盖项目、融资、成本、偿债等全要素预算管理体系，强化动态跟踪与常态监测，确保投融资精准支撑战略实施，提升融资可持续性与资金效能。
