有位会计小伙伴问：老板最近让她协助控制一下采购成本，不知从何做起？只要每次一提起单价，采购就会很大声地反驳说，已经对比很多家，是最低价了，要不你来当采购？
这位会计小伙伴刚毕业不久，处理起来也没什么经验，于是只好四处求助。
我说，首先别想盯的问题，虽然你是公司的会计，你有监督的职责，但是在职场你把自己的位置摆在盯的角度，瞬间就会站在其他部门的对立面了，如果把职场关系弄得剑拔弩张，紧张兮兮地，那想推进做事就很难了。
首先我们得理清降采购成本不是单纯地去卡“比价”问题以及老板对降采购成本这事的真实意图，降本应该要发生在采购动作之前。
在小公司里，老板要求财务协助降本，可能是因为老板接收到的采购信息或者数据是凌乱的，老板心里没底，这时你就要去梳理公司的内部流程以及相关的采购数据、财务数据，是否足够清晰，让老板知道采购业务的情况。
而如何采购成本，主要有以下3个思路：
1. 需求源头失控（最大的隐形浪费）
东西如果本来就不该买，或者买多了，价格谈得再低也是浪费。很多小公司都是业务说买就买，采购照单全收。比如，明明只打黑白文件，却买了彩色打印机；或者订购订单用料的时候拍脑袋，想买多少就买多少，没有标准。
所以财务要做的是，去看采购需求的源头是否合理？是哪单子要买的？是否有审核过的订购单以及其他需求资料？
2. 报价迷雾重重（低价是假，总成本是真）
很多财务比价，就比一个总价，认为只要总价够低，单价也就没问题。现实业务中是，供应商很有可能会出套路——用“低单价”吸引你，然后在运费、包装、税费、账期上找补回来。
所以财务要要求的是，凡是正式的采购，要有三家以上的供应商正式盖章的报价，而且是同样规格型号的报价方便比对，同时也要警惕三家公司不是关联的，以防串价。
3. 流程没有“留痕”（吵架都没证据）
很多时候小公司人少，规矩比较灵活，大家相互会讲人情，但到了财务这里必须要讲单据。
比如，采购说“我口头上问过三家了，这家最便宜”。这些没有纸质资料的，财务根本无法判断真假，更没法做历史对比和供应商管理。
数据无法取到实数，那你给老板的财务数据也就说不出真正的原因，有可能只是呈现出这种材料买贵了，但是没办法说出哪里有问题。时间长了，老板对财务自然就越来越不信任了。
具体的解法有两种：
一、搭建流程，治标要治本。
①锁死需求源头：单据流推动使用《采购申请单》+《需求说明单》。
财务审核时，要清楚：“为什么买？数量依据是什么？有没有更经济的规格？” 不合理的需求，坚决退回业务部门重新确认。
②抓价格：要求采购提供 “三家盖章的、明细拆分（料、工、费、税、运费）的报价单”。你的工作是把“总价”拆散，和采购一起，一项项去谈。
③留下管理痕迹：所有流程书面化。申请单、报价单、合同，必须归档。这是未来做成本分析和供应商汰换的依据。
二：从财务端口切入，用“数据”说话。
如果公司流程一时难以推动，你可以先从财务端强势切入：
比如做对比分析表：不用等新流程，把历史采购数据先拉出来。
同一个物料，不同时期、不同供应商的价格波动，做成一张表，把数据呈现给老板。
算总账：下次谈判，不光谈单价。把不同付款方式（现结 vs 月结）的资金成本、不同质保期带来的风险成本，全部量化，算出真正的成本。
做到心里有数，谈价格自然就顺畅。
从财务职责上守住付款关口：在付款环节设置最后一道审核。“申请单、合同、入库单、发票”四单不全，坚决不付，这是最合法、也最有力的管控点。
写在最后：
在小公司，特别是规章制度都不完善的时候，前期大部分老板都会以业务为主，财务部门会被当做是后勤部门对待。如果财务主动推动这些，一开始会很难，阻力很大，采购会觉得你多事，业务会觉得你死板。
我的经验是：别一上来就给自己戴高帽当督查，要先学会处理关系。
先学会帮别人，比如一起拆解一份复杂的报价，算出真实节省的空间，用你帮他们省下的钱或避免的损失来说话。
