白酒、服装、家电行业的压货模式与变革启示
自 2020 年疫情暴发以来，随着商务宴请及各类社交聚会场景的显著减少，高端白酒的终端消费持续承压。然而，五粮液、泸州老窖等头部企业在 2020 至 2024 年间，依然实现了营收与归母净利润的逆势增长。
这个增长是怎么来的？
很大程度上，来自于向渠道“压货”。五粮液、泸州老窖等白酒企业收入，主要来自经销渠道。厂家收到了经销商的货款，把货从酒厂的仓库发到经销商的库房，就确认了收入。
当终端动销持续疲软，经销商无力接受新的压货时，这个模式就难以为继了。
在此背景下，企业面临新的选择：是加速向直营转型，直接触达终端消费者；还是重构经销体系，培育更具掌控力的渠道伙伴？不过，经销模式并非白酒行业所独有，而是一种在多个行业中被广泛采用的销售方式。回顾其他行业在类似周期中的应对策略，或许能够为当下提供一些有价值的参照。
2008年前后，中国运动服装行业也运行在“品牌商→多级经销商→门店”的批发体系之上。企业以“发货即确认收入”为核心，经销商承担库存与销售风险。这一模式在行业上行期能够快速放大规模，帮助品牌做大体量，但也在无形中积累了结构性风险。北京奥运带来的乐观预期，进一步放大了这种杠杆效应。各大品牌普遍提高订货目标、加速开店扩张，推动收入快速增长。到 2010 年前后，李宁、安踏、匹克等国产运动品牌集体进入门店扩张高峰。以李宁为例，其门店数量从奥运前约 6200 家迅速攀升至 2011 年的 8255 家，成为当时国内门店规模最大的品牌。虽然门店数量一度被等同于竞争优势，但品牌商始终不接触消费者，企业难以及时感知真实需求变化；销售乐观的预期在多级渠道中逐层放大，导致经销商超额订货，实际需求可能被品牌商数倍高估；这种情况下的渠道扩张，为随后爆发的库存危机埋下伏笔。当2011年前后终端需求转弱，门店销售放缓，这一体系迅速失衡。渠道库存集中爆发，行业进入去库存周期。大量商品滞销，价格体系松动，打折清仓侵蚀品牌力，经销商普遍亏损，关店潮随之出现。2012-2014年间，李宁关闭超过1600家门店，亏损超过 30 亿元。危机之后，不同企业的路径开始分化。李宁试图通过品牌重塑，吸引“90后”消费群体，将品牌 Slogan从“一切皆有可能”改为“让改变发生”，提高产品价格并进行高端化战略，但产品线在专业运动与休闲时尚间摇摆不定，公司的营收与净利润直到八年后的2018 年才恢复到危机前的水平。相比之下，安踏选择更深层的结构调整——从“批发”转向“零售”，缩短与消费者之间的距离。关键转折点出现在 2009 年——安踏收购了当时仍处于亏损状态的 FILA。完成收购后，公司迅速推进渠道重构：通过回购经销商库存，将 FILA 从批发体系切换为以直营为主的销售模式。由此，安踏首次真正建立起直面消费者（DTC）的能力体系，涵盖商品企划、库存管理、终端运营以及数据反馈等关键环节。相较批发模式，DTC的优势在于：重建定价权，避免渠道失控；获取一手消费者数据，提升产品与库存决策效率；通过统一运营与数字化体系，提高单店效率。FILA的发展验证了这一点——品牌收入在DTC 转型三年后持续高增长，逐渐成为安踏的重要增长引擎。公司在 2015 年的营业收入与净利润已经大幅超过库存危机前的水平。FILA 的DTC 试验成功后的十余年内，这套能力在安踏旗下多品牌矩阵中持续复制与迭代，并最终在 2020 年反哺至安踏主品牌，推动其全面迈入 DTC 转型阶段。在此基础上，安踏进一步构建“多品牌+零售能力平台”，整合迪桑特、可隆等品牌，形成多条增长曲线，并运行在统一的零售与数据系统之上，增强了抗周期能力，营收与净利润的规模逐步拉开了与李宁的差距。回头看，这场库存危机的真正启示，是商业逻辑的转变——从“卖给经销商”走向“卖给消费者”。谁更早完成这一跃迁，谁就更有可能在不确定的需求环境中，建立长期竞争优势。
空调行业长期以经销体系为主。以 格力电器 为代表，公司早期通过核心经销商共同出资设立省级销售公司，由其作为区域内唯一经销主体，实现渠道的深度绑定。在后续混合所有制改革过程中，以核心经销商为代表的渠道资本进一步入股上市公司，强化了双方的利益一致性。在这一机制下，公司与经销商逐步形成“利益共同体”，渠道控制力极强。这一体系也一度被视为格力最核心的竞争优势之一。2012 年 董明珠正式接任董事长后，公司提出更高的增长目标。在随后的阶段，通过强化对经销商体系的管理与渠道推动，格力在 2013 年实现 1200 亿元收入，2014 年进一步达到1400 亿元规模，兑现了管理层每年 200 亿元的扩张节奏。但需要注意的是，这一增长并非完全来自终端需求的同步提升。经销商体系在其中发挥了巨大作用，即通过渠道压货来实现销售规模的快速放大。 2015 年，在房地产周期下行、“凉夏”气候以及前期压货带来的库存积压多重因素影响下，格力营收出现明显回撤。
不过，公司并未对既有销售体系进行调整。在经历 2015–2016 年的去库存与调整后，公司在 2017 年与 2018 年精准兑现了管理层预设的 1500 亿与 2000 亿营收目标。
进入 2020 年，面对疫情冲击与行业增长瓶颈，格力再次面临渠道库存压力。董明珠通过高频直播带货尝试推进“新零售”转型，试图对原有省级代理体系进行“扁平化”改造。然而，这一相对激进的去中心化尝试引发了明显的渠道阵痛——河北经销商负责人徐自发转投飞利浦，山东经销商体系部分转向美的集团，标志着格力传统“区域经销模式”进入艰难的重塑期。2015 年前后，美的集团启动以“T+3”为核心的供应链改革（最早在小天鹅试点，随后推广至集团）。所谓“T+3”，是指以真实订单为起点，将备料、生产与发货等环节压缩至约 3 天内完成，本质上是将传统“以产定销、压货至渠道”的批发模式，转变为“以销定产、订单驱动”的柔性供应链体系。在此基础上，美的同步推进渠道扁平化与库存管理重构，通过全国统仓统配（安得物流体系）实现库存集中管理与跨区域调拨，使原本分散在经销商手中的库存，转变为企业可调度的资源。这一变革的核心意义在于：一方面显著降低渠道压货与资金占用，提高经销商周转效率；另一方面打通终端销售数据，实现产销联动，使企业能够基于真实订单需求进行生产与定价决策。结果是，美的渠道库存明显下降，存货周转效率持续提升，集团实现全面的数字化转型。2020 年，美的净利润首次超过格力，且此后差距逐步拉大。需要进一步指出的是，美的这轮变革的核心，仍然是对“供给侧效率”的极致优化，而非对商业模式的彻底重构。尽管其在供应链与库存周转上取得了显著成效，但企业与终端消费者之间，依然隔着渠道体系，用户需求的获取仍以间接反馈为主。长期以来，小米通过社区、用户评论与持续的反馈机制，直接触达终端需求，捕捉真实使用场景中的用户感知，使创新更加高效、更具针对性。例如，下图中小米“上出风”挂式空调的设计，正是这种“用户参与式产品开发”的体现，是互联网产品思维与制造能力结合的结果，精准捕捉到了传统空调巨头在分销围墙下难以察觉到用户的痛点。部分分析师将小米进入空调行业称为“降维打击”，这一说法未必严谨，但其背后确实反映出一种不同维度的能力——以用户为中心的产品方法论、以及 DTC 的销售能力与反馈体系。如果将三者抽象来看，格力更偏向于“渠道控制”，美的集团更强调“供应链效率”，而小米集团则代表“用户连接”。从这个角度看，对于一款消费品而言，如果缺乏直面消费者（DTC）的能力，企业在需求感知与产品迭代上，往往难以形成闭环——即便效率再高、渠道再强，体系中也可能始终存在一块难以完全弥补的“信息缺口”。
DTC （Direct to Consumer）究竟是什么？DTC并非一个新发明的商业模式，而是源于20世纪美国直销（direct sales）与直达营销（direct marketing）体系的延伸，这一术语在2010年代随着互联网原生品牌的崛起而广泛流行。在安踏的年报中，会经常出现 DTC 这个词。安踏管理层对此的解释是，DTC并不仅仅是“直销渠道”的代名词，而是一种以消费者洞察为核心的经营体系：通过掌控零售终端与用户数据，将企业从“面向渠道发货”转向“基于真实需求运营”，从而重构商品、库存与组织决策逻辑。从这里，我们也可以看到 DTC 不仅仅是“直销”，它更接近中文语境中的“直营”。DTC 也并不是某种“商业模式的神话” ，而更像企业的一个“能力模块”。雷军在《小米创业思考》一书中提到，从财务的角度看，直营的核心是在商品销售给用户以前，品牌商始终拥有货物的所有权。传统的经销商模式中，产品出厂并收到货款后，货物的所有权与风险就转移给了经销商。对于厂家而言，这笔交易在财务上已经完成了“收入确认”。由于货权已经转移，经销商在法律上拥有商品的定价权与处置权，其行为目标也随之发生变化——不再是“帮助品牌高效触达消费者”，而是围绕自身库存与资金周转做决策：
一是，在产品热销时，经销商可以加价销售，获得额外的差价；而在销售遇冷或者自身面临资金压力时降价甩货，这可能破坏产品的价格体系；
二是，即使品牌方要求经销商使用统一的数字销售系统，经销商为了加价或者甩货，也会通过各种方式避开厂家提供的数字工具，或者故意制造虚假的数据，这会造成用户数据与反馈的失真。
在直营模式中，在商品被最终消费者买走之前，货物依然留在品牌方的资产负债表上（体现为财报中的“存货”）。这意味着品牌方不仅拥有所有权，还承担着库存积压、降价促销等全部风险。既然货权在手，小米就必须像“卖海鲜”一样管理电子产品。雷军强调，直营倒逼小米必须通过用户洞察与数据驱动，实现极高的存货周转率，否则仓储和折旧成本会吞噬所有利润。需要指出的是，“直营”并不等于“自营”，“自营”往往是指通过自有门店实现“直营”。自有门店，意味着品牌商承担门店的租金、员工薪酬。在安踏的DTC 体系里，依然有很大一部分门店的是由加盟商承担租金与部分门店员工的薪酬，但是按照安踏的 DTC 标准经营。而小米“直营”体系下的自有门店则相对更少，更多依赖合作伙伴。但是这些门店里商品的货权在出售给最终用户之前，都属于品牌商。因为不拥有商品的货权，加盟商或者合作伙伴需要严格按照品牌方制定的标准销售商品，并获得佣金收入。在这种模式，加盟商与合作伙伴更像是“直营”门店的服务运营商。采用“全自营”的企业并不多见，泡泡玛特正是其中的典型代表。泡泡玛特的门店几乎全部为自有门店，这可能是因为泡泡玛特创业之初本身就是一家零售企业。而其创始人王宁则是一个“细节控”，不仅关注销售数据，连门店灯光的“色温”都不放过。当然，也正因为如此，泡泡玛特才能在潮玩这一高度不确定、快速变化的行业中，建立起了领先于同行的竞争优势。通过对新产品或新 IP 在上市初期（尤其是前三天）的销售数据与用户反馈进行实时监测，公司能够快速完成产品判断与策略调整，实现从选品、定价到补货节奏的动态优化。这种能力的本质，不是“卖得更多”，而是构建了一套以消费者为中心的高频反馈系统。
从商业逻辑上看，白酒企业其实天然具备推进 DTC（直面消费者）模式的优势。一方面，白酒尤其是高端白酒，品牌粘性极强，消费者忠诚度远高于大多数消费品——即便是区域性的二线品牌，也往往拥有稳定且长期复购的核心人群；但另一方面，终端消费者却长期面临两个痛点：一是对“假货”的普遍担忧，二是缺乏稳定、可信赖的购买渠道。与此形成鲜明对比的是，许多白酒企业却始终与终端消费者保持距离，销售高度依赖分销体系，并在实践中形成了“以渠道为中心”的增长路径——通过向经销商压货，实现收入确认与报表增长。如果进一步追问其背后的原因，本质上可能是“激励机制错配”的结果。多数名酒企业的管理层来自上级任命，“任期制”往往只有三到五年。在这样的约束下，推动一项需要长期投入、短期可能压低收入确认节奏的 DTC 转型，并不是一个“理性选择”。相反，通过压货、调节发货节奏等方式优化当期业绩，反而更符合管理层的利益。但变化正在发生。以 贵州茅台 为例，公司近年来推动“i 茅台”直销平台，同时探索基于经销商门店的“代销体系”，并成立数字茅台公司。这一系列动作，本质上是在重构“货权与数据权”的归属——在直营与代销模式下，产品在售出给最终消费者之前，所有权依然掌握在企业手中，用户数据也能够被直接沉淀与分析，从而反哺产品策略与渠道决策。这意味着，茅台实际上已经向 DTC 迈出了关键一步：不仅仅是渠道结构的调整，更是经营逻辑从“面向渠道”向“面向用户”的转变。由此，我们也许可以预见，未来三家高端白酒企业的分化可能会进一步加剧：一端是逐步掌握用户与数据、能够持续优化供给结构的企业；另一端，则仍然依赖渠道压货来维持增长。在长期视角下，这两种模式所对应的经营质量与增长韧性，很可能会拉开越来越明显的差距。
渠道分销本身是一种正常的销售方式，但是层层分销的结构可能导致乐观信息被逐级放大，从而产生库存周期；在强势品牌主导的行业中，企业可以通过向渠道压货来调节收入确认节奏，从而实现阶段性的业绩目标。这种做法在会计上未必违规，但会显著增加投资者的判断难度，使财报与真实终端需求之间出现偏离。进一步看，这种机制还可能带来认知上的偏差：当业绩可以通过发货节奏被“管理”，管理层容易误以为自己拥有了某种“魔法”，而忽视了企业真正的长期竞争力——持续服务用户、满足真实需求的能力。相比之下，DTC（直营）并不只是渠道形式的变化，其本质是一套以“消费者洞察”为核心的经营体系。通过掌控零售终端与用户数据，企业从“面向渠道发货”转向“基于真实需求运营”，进而重构商品企划、库存管理与组织决策逻辑。从财务视角看，直营模式的关键在于：在商品销售给最终用户之前，品牌商始终持有货物的所有权。这意味着企业同时拥有定价权与库存处置权，但也必须承担相应的库存成本与减值风险。正因为承担了这些“更重”的责任，直营模式也会倒逼企业建立以用户为中心的运营能力。一旦这种能力形成，往往不仅提升经营质量，也会沉淀为难以被复制的长期竞争优势。
