华盈资本第76篇文章
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很多初创公司创始人都有个共同烦恼：一边抓产品、带团队、跑市场，一边还要挤时间对接融资，分身乏术。
这时候难免纠结：到底要不要专门招个融资负责人？
答案没有绝对的“要”或“不要”，关键看公司发展阶段——不同阶段做法不同，省时间、控预算，才是初创公司的核心诉求。
今天就用接地气的话，结合案例说清楚。
一、特别早期（种子/天使轮）
别瞎招人，创始人自己上就够了！
这个阶段的初创公司“钱少事多”，核心是活下去，预算紧张到需精打细算，专门招融资负责人每月花几万薪水，纯属浪费。
这个阶段，融资这件事，创始人自己上或者联合创始人兼着做，几乎是唯一的选择。毕竟早期融资，拼的不是专业流程，是创始人的诚意、项目的初心，以及跟投资人的同频度。
案例参考：AI独角兽Harvey早期，团队仅4人，融资全靠创始人Winston亲自对接，没有专业融资负责人，最终不仅拿到投资、获得技术背书，还省下了宝贵的早期人力成本。
二、融过2-3轮（A/A+轮）
该松松手了，可招可内部培养！
若公司已融过2-3轮，业务走上正轨开始扩张，创始人就别再包揽融资了，否则会耽误核心业务，此时可考虑招聘融资负责人。
不用一开始就找行业大牛，成本太高，初创公司扛不住。
优先内部培养更划算：比如让财务负责人兼管融资，他们熟悉公司财务状况，上手更快；或者找学习力强的行政人员，只要肯钻研，能对接投资人、整理融资材料，就能胜任基础工作，后期再慢慢培养成专职。
案例参考：一家中型制造企业完成A轮后，创始人精力不足，便让财务总监兼管融资。财务总监梳理经营数据、打通融资闭环，顺利完成下一轮融资，还未额外增加人力成本。
三、B轮后：奔着上市去
董秘该安排上了！
公司走到B轮后，需向规范化、资本化发展，甚至筹备上市，此时融资负责人已无法满足需求，招聘专业董秘成为必然。
董秘的核心作用，不是简单对接融资，而是梳理公司资本架构、规范融资流程、对接机构和监管部门，把控上市前的每一个资本节点，为公司最后2-3轮融资和IPO铺路，这是融资负责人和内部培养的人员很难胜任的。
案例参考：禾赛科技完成B轮后计划上市，专门引入有IPO经验的核心人员（类似董秘职能），主导后续融资、化解上市前危机，最终助力公司成功登陆纳斯达克。
最后总结：不盲目跟风，适合自己才最好
说到底，融资负责人（或董秘）的核心价值，是帮创始人省时间、理顺融资流程，让创始人聚焦产品和市场——真正决定融资成败的，还是公司业务本身。
如果你的公司还在早期，预算紧张，别硬招融资负责人，创始人自己扛就好；如果已经融过几轮，业务扩张，就按需招聘或内部培养；如果奔着上市去，就尽早找专业董秘。
还有个高性价比选择：若创始人精力不足、不想花大价钱招专职人员，可找信任的FA深度合作。比如蓝晶微生物B轮融资时，选择泰合资本作为财务顾问，顺利完成近2亿元融资，还节省了人力成本。
初创公司每一分钱都来之不易，招聘融资相关人员无需盲目跟风，结合自身发展阶段和预算选最适合的方式，才是明智之举。
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