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高项知识点合集:第16章 项目采购管理

作者：本站编辑      2026-02-10 12:40:53     1
高项知识点合集:第16章 项目采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如合同、订购单、协议备忘录MOA 和服务水平协议SLA。
被授权采购项目所需货物、服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部的成员。
16.1 管理基础
16.1.1 协议/采购合同
项目采购管理过程涉及用协议来描述买卖双方的冠以。
协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。
因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议SLA，谅解备忘录、协议备忘录MOA或订购单。
合同中未规定的任何事项则不具备法律强制力。
开展国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。
在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。
这种情况下，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。
买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。
因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；买方可能是最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。
16.1.2 管理新实践
项目采购管理的发展趋势和新兴实践主要包括：
（1）工具的改进
（2）更先进的风险管理
（3）变化中的合同签署实践
（4）物流和供应链管理
（5）技术和干系人关系
（6）试用采购
16.2 项目采购管理过程
项目采购管理过程包括：
（1）规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在买方。
（2）实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。
（3）控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。
在项目实际进展中，以上各个过程会相互交叠和相互作用。
项目采购管理过程
过程
输入
工具与技术
输出
（1）规划采购管理
立项管理文件
项目章程
项目管理计划
项目文件
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
数据收集
数据分析
供方选择分析
会议
采购管理计划
采购策略
采购说明书
招标文件
自制或外购决策
独立成本估算
供方选择标准
变更请求
项目文件（更新）
组织过程资产（更新）
（2）实施采购
项目管理计划
项目文件
采购文档
卖方建议书
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
广告
投标人会议
数据分析
人际关系与团队技能
选定的卖方
协议
变更请求
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）
组织过程资产（更新）
（3）控制采购
项目管理计划
项目文件
采购文档
协议
工作绩效数据
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
索赔管理
数据分析
检查
审计
采购关闭
采购文档（更新）
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划（更新）
项目文件（更新）
组织过程资产（更新）
16.2.2裁剪考虑因素：采购的复杂性、物理地点、治理和法规环境、承包商的可用性
16.2.3 敏捷与适应方法
在敏捷或适应型环境中，可能需要与特定卖方进行协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买卖双方共担项目风险和共享项目收益。
在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用敏捷或适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。
在这种情况下，可以通过主体协议，如主要服务协议MSA来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。
这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作，而不会对主体协议造成影响。
16.3 规划采购管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
规划采购管理的主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或从外部渠道采购。
规划采购管理过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
应该在规划采购管理过程的早期确定与采购有关的角色和职责。
采购过程的参与者可能包括采购部或购买部的人员，以及法务部的人员。
这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。
一般的采购步骤为：
（1）准备采购工作说明书SOW或工作大纲TOR；
（2）准备高层级的成本估算，制定预算；
（3）发布招标广告；
（4）确定合格卖方的名单；
（5）准备并发布招标文件；
（6）由卖方准备并提交建议书；
（7）对建议书开展技术（包括质量）评估；
（8）对建议书开展成本评估；
（9）准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
（10）结束谈判，卖方和买方签署合同。
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。
在制定采购管理计划时所作出的决定也影响项目进度计划。
16.3.1 输入
1.立项管理文件
2.项目章程：目标、项目描述、总里程碑，以及预先批准的财务资源
3.项目管理计划：范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准
4.项目文件：风险登记册、干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、资源需求、项目团队派工单
5.事业环境因素
6.组织过程资产
16.3.2 工具与技术
1.专家判断
2.数据收集：市场调研
3.数据分析
4.供方选择分析
常用的选择方法包括：最低成本、仅凭资质、基于质量或技术方案得分；基于质量和成本，唯一来源，固定预算
5.会议
16.3.3 输出
1.采购管理计划
采购管理计划可包括以下内容：（1）如何协调采购与项目的其他工作
（2）开展重要采购活动的时间表
（3）用于管理合同的采购测量指标
（4）与采购有关的干系人角色和职责
（5）可能影响采购工作的制约因素和假设条件
（6）司法管辖权和付款货币
（7）是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准
（8）风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
（9）拟使用的预审合格的卖方等
根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的。
2.采购策略
3.采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书SOW，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。
工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
根据采购品的性质、买方的需求或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。
工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。
它需要说明所需的附加服务。
在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。
对于服务采购，可能会用工作大纲TOR.
工作大纲通常包括：承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作；承包商必须达到的适用标准；需要提交批准的数据；由买方提供给承包商的，适用时，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单；关于初始成果和审查的进度计划。
4.招标文件
招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书或其他适当的采购文件。
5.自制或外购决策
6.独立成本估算
对于大型的采购，采购组织可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师作出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。
如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
7.供方选择标准
8.变更请求
9.项目文件（更新）：经验教训登记册、里程碑清单、需求跟踪矩阵、干系人登记册
10.组织过程资产（更新）
16.4 实施采购
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
实施采购过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务支付的法律协议。
实施采购过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。
实施采购过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
16.4.1 输入
1.项目管理计划：范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划、成本基准
2.项目文件：需求文件、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册、经验教训登记册
3.采购文档：招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准
4.卖方建议书
5.事业环境因素
6.组织过程资产
16.4.2 工具与技术
1.专家判断
2.广告
3.投标人会议
4.数据分析
5.人际关系与团队技能
16.4.3 输出
1.选定的卖方
2.协议
3.变更请求
4.项目管理计划（更新）：需求管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准
5.项目文件（更新）：经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、资源日历、干系人登记册
6.组织过程资产（更新）：预审合格的卖方清单；与卖方合作的相关经验，包括正反两方面等。
16.5 控制采购
控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
控制采购过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
控制采购过程应根据需要在整个项目期间开展。
合同关系的法律性质，要求项目管理团队必须了解在控制采购期间所采取的任何行动的法律后果。
对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。
鉴于法律意义，很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。
虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告。
控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。
在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改，通常要书面记录对协议的修改。
16.4.1 输入
1.项目管理计划：需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准
2.项目文件：假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、风险登记册、干系人登记册、质量报告、经验教训登记册
3.采购文档
4.西医
5.工作绩效数据
6.批准的变更请求
7.事业环境因素
8.组织过程资产
16.5.2 工具与技术
1.专家判断
2.索赔管理
3.数据分析：绩效审查、挣值分析EVA、趋势分析
4.检查
5.审计
16.5.3 输出
1.采购关闭
2.采购文档（更新）
3.工作绩效信息
4.变更请求
5.项目管理计划（更新）：风险管理计划、采购管理计划、进度基准、成本基准
6.项目文件（更新）：经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、干系人登记册、风险登记册
7.组织过程资产（更新）：支付计划和请求、卖方绩效评估文件、预审合格卖方清单更新、经验教训知识库、采购档案
16.6 项目合同管理
16.6.1 合同的类型
1.按项目范围划分：项目总承包合同、项目单项承包合同、项目分包合同
2.按项目付款方式划分：总价类和成本补偿类
总价合同分为：固定总价合同、总价加激励费用合同、总价加经济价格调整合同、订购单
成本补偿合同分为：成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同
工料合同
3.合同类型的选择
如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同
如果工作性质清楚，但工作量不是很清楚，而且工作不复杂，有需要快速签订合同，则使用工料合同。
如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同。
如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同等。
16.6.2 合同的内容：项目名称、标的内容和范围、项目的质量要求、项目的计划、进度、地点、地域和方式、项目建设过程中的各种期限、技术情报和资料的保密、风险责任的承担、技术成果的归属、验收的标准和方法、价款、报酬及其支付方式、违约金或损失赔偿的计算方法、解决争议的方法、名词术语解释
16.6.3 合同管理过程
合同管理包括：合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同的档案管理和合同违约索赔管理。
1.合同的签订管理
在合同签订之前，应当做好以下3项工作：市场调查；进行潜在合作伙伴或竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确评判竞争的激烈程度；了解相关环境，作出正确的风险分析判断
为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下：
（1）使用国家或行业标准的合同格式；
（2）为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟定的合同条款。除了法律的强制性规定外，其他合同条款都应与买方在充分协商并达成一致地基础上进行约定。
（3）对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准等，避免合同订立后因为适用标准是采用国际、国家、地方、行业还是其他标准等问题产生纠纷；
（4）对于合同中需要变更、转让和解除等内容也应详细说明；
（5）如果合同有附件，对于附件的内容也应静心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾；
（6）对于既有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用吮吸；
（7）为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性和有效性，当事人可以签订的合同到公证机关进行公证；
（8）避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解；
（9）注意合同内容的前后一致性
2.合同的履行管理
解决争议的方法主要有替代争议解决办法和诉讼。
在解决合同争议的方法中，其优先顺序为谈判（协商）、调节、仲裁、诉讼
3.合同的变更管理
合同变更指由于一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为，具有特征：项目合同的双方当事人必须协商一致；改变了合同的内容；变更的法律后果将产生新的债权和债务关系。
一般具备以下条件才可以变更合同：双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利益；由于不可抗力导致合同义务不能执行；由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，而且在被允许的推迟履行期限内仍未履行。
项目合同的变更给另一方当事方造成损失的，除依法可以免责的以外，应由责任方负责赔偿。
当事人一方要求修改合同时，应当首先向另一方用书面的形式提出。
如果同意变更，即表明合同的变更发生法律效力。
变更合同的申请与答复必须在合同有效期内，或在法律规定的期限内。
4.合同的档案管理
合同档案管理是整个合同管理的基础。
一般要求采用计算机打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力。
5.合同违约索赔管理
索赔和反索赔统称为合同索赔。
按索赔的目的分为：工期索赔和费用索赔
按索赔的依据分为：合同规定的索赔和非合同规定的索赔
按索赔的业务性质分为：工程索赔和商务索赔
按索赔的处理方式分为：单项索赔和总索赔
索赔的起因和原则：
合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实
通常情况下，合同索赔的起因主要包括两方面：索赔事件造成了项目成本的额外支出或直接工期损失；索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于索赔方应承担的行为责任或风险责任。
合同索赔流程：
项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。
在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性和索赔计算的正确性。
索赔具体流程如下：提出索赔要求；报送索赔资料；监理工程师答复；监理工程逾期答复后果；持续索赔、仲裁与诉讼
合同解释的原则：主导语言原则；适用法律原则；整体解释原则；公平诚信原则。
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高项知识点合集：第15章 项目风险管理
高项知识点合集：第14章 项目沟通管理
高项知识点合集：第13章 项目资源管理
高项知识点合集：第12章 项目质量管理
高项知识点合集：第11章 项目成本管理
高项知识点合集：第十章 项目进度管理
高项知识点合集：第九章 项目范围管理
高项知识点合集：第八章 项目整合管理
高项知识点合集：第七章 项目立项管理

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