1. 到底是“买管理”，还是“做管理”？
2. 系统建设的铁律：流程在前，系统在后
?它应该反映你的定价流程；
不要陷入“采购系统教你做管理”的误区
作者：本站编辑
2026-01-20 20:31:30
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不要陷入“采购系统教你做管理”的误区很多年前，在做毕业设计的时候就谨记导师的教诲，一个好的系统，需求一定是清晰且明确的，需求调研梳理的过程占整个系统建设一半的时间也不为过。工作后，做车险初期，做了很多年产品经理，一直以来的理念就是系统就是要把公司的管理思路、管理要求嵌入在系统建设过程中。工作久了慢慢意识到，尤其在小公司，有一个非常普遍却又致命的逻辑：“我们管理还不成熟，买个行业通用的系统回来，正好学学人家是怎么管的。” 于是，业务端买的是行业通用的核心系统，后线财务、HR、OA买的是大厂的标准化产品。管理人员寄希望于通过这些昂贵的软件来“指导”员工如何工作。但结果往往事与愿违：系统买了一堆，流程依然卡壳，数据依然对不上，管理反而变得更加僵化。 很多小公司的管理层存在一个误区：把系统当成了管理能力的“代金券”。 特别是管理部门，往往为了图省事，直接进行统一采购。他们认为，既然是行业通用的，那肯定没问题。但保险业的竞争，核心就在于差异化的效率和精细化的控费。 系统只是体现公司管理要求和业务要求的载体，它本身不产生管理逻辑。 如果你自己说不清楚承保的核保逻辑、理赔的查勘路径、或者财务的报销归集，审批流程的节点，那么系统给你的只能是一套“平庸的模版”。当管理人员寄希望于系统来教自己怎么工作时，实际上已经交出了管理的主动权。 在小公司做系统，必须遵循一个核心前提：在流程清晰、需求明确的情况下，系统才能真正发挥作用。 对于财险公司来说，业务链条长且复杂。如果业务部门（无论是承保、理赔还是管理部门）不能清晰地把自己的需求转化成逻辑，那么IT部门建设出来的系统就是“空中楼阁”。 一个好的系统，应该是公司管理思路的“数字化投影”： ?它应该反映你对风险的判断； ?它应该体现你对理赔周期的容忍度； ?它应该固化你对后线成本的管控标准。 如果部门自己说不清楚需求，那说明管理动作本身是模糊的。 模糊的管理动作一旦进入系统，就会被无限放大甚至变成管理的灾难。 现在我们已经进入了AI时代，很多人觉得有了AI，系统建设就不重要了。恰恰相反，在AI时代，系统最大的核心价值变成了：将过程思维工程化。 过去，保险公司的“老师傅”靠经验核保、靠直觉理赔。这种“个体经验”是无法规模化、也无法被AI学习的。 所谓“过程思维工程化”，就是要把那些模糊的、感性的管理经验，拆解成一个个标准化的、可计算的流程节点： ?工程化意味着你的每一个管理意图都有据可查； ?工程化意味着你的业务逻辑可以像流水线一样稳定输出； ?工程化是AI介入的前提——没有高质量的流程逻辑，AI也只是在垃圾数据上做废弃运算。 小型财险公司如果能把自己的“小而美”的经营思路工程化到系统中，这才是面对大公司挤压时真正的护城河。 小公司资源有限，更不能在系统建设上走弯路。 我们不需要一套“别人都在用”的系统，我们需要一套“能体现我们怎么干活”的工具。这就要求各使用部门不能当甩手掌柜。 部门负责人必须是系统建设的第一责任人。 你必须能说清楚： ?你的审核点在哪里？ ?你的效率瓶颈在哪里？ ?你希望系统如何替你分担那些重复性的脑力劳动？ 系统不是为了证明你有了信息化能力，而是为了确保你的管理意志能够被不折不扣地执行。 系统建设是一场从内向外的改革。 对于小型财险公司而言，买系统易，建思路难。 如果我们依然寄希望于通过采购通用的软件来“指导”工作，那么我们永远只能在别人的逻辑里低效运转。 只有当每一位管理者都能把自己的工作思路，通过清晰的流程和明确的需求，工程化地植入系统时，系统才会从“负担”变成真正的“利器”。 记住：顺序对了，系统才是降维打击；顺序错了，系统就是降错打击。
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