对于采购与供应链管理者而言，“寻源”二字意味着什么？是每年按部就班的供应商招标比价，还是应对突发需求的紧急寻找？很多时候，寻源工作因缺乏系统规则，成果难以衡量，价值止步于短期价差。
一、起点：策略制定，决定寻源的方向与上限
寻源工作的成效，早在执行开始前就已部分注定。该规则将前期策略制定分为三步，构建了坚实的决策基础。
①品类规划：解决“从哪里开始”的问题。它并非简单罗列物资清单，而是基于连续多年的支出数据分析，结合集采实施的难易度评估，科学筛选出具备高潜力与可行性的目标品类。这确保了有限的采购资源，能精准投入在能产生最大集约化效益的领域，避免了“遍地开花却收效甚微”的困境。
②建立品类档案：绘制“内部需求与外部市场”的作战地图。这一步通过深入的内部访谈（了解使用情况、管理痛点、特殊需求）和外部市场分析（行业趋势、竞争格局、供应商能力），将定性的经验与定量的数据相结合。尤其是运用“波特五力模型”分析供应市场竞争态势，让采购人员清晰地认识到己方所处的议价地位，为后续策略制定提供了现实依据。
③制定采购策略：形成具体的行动纲领。基于档案中的“关键发现”，策略报告需明确核心方向：是主攻需求整合以获取规模优势，还是优化流程以提升效率，或是整合供应商以强化管理？同时，它也必须规划出供应商选择、谈判焦点及合同管理的具体路径。策略报告的价值在于，它让后续所有执行动作都有了“为什么这么做”的依据。
二、执行：环环相扣，将策略转化为现实合同
策略明确后，规则以高度结构化的流程确保执行不走样，将战略意图落实到每一份合同。
④选择供应商：从“海选”到“精选”的标准化筛选。该流程明确区分了“优选”与“竞价”两阶段。优选阶段通过标准化的信息征询与评估，过滤掉资质能力不符的供应商，形成“备选名单”。竞价阶段则针对性地发出询价文件，并预设包含价格与非价格因素（如服务、付款条件）的评估模型，确保最终进入谈判的供应商是综合竞争力最强的，而非仅仅是报价最低的。
⑤实施谈判：基于事实的专业协商，而非单纯压价。规则强调谈判是“基于事实的协商”。谈判前，需制定详尽的计划，明确最佳目标、底线以及替代方案。谈判中，设置不同角色（负责人、主持人、内外部专家），依据前期市场分析和报价分析，与供应商进行专业沟通。其目标不是单方面胜出，而是在充分理解双方立场后，达成一个可持续的最优合作方案。
⑥签订合同及履约监督：确保寻源成果落地与持续优化。寻源的终点不是合同签署，而是合同价值的实现。规则要求制定统一的合同模板，并建立覆盖执行关键节点的监督计划与问题处理机制。将履约情况反馈至供应商绩效评估，形成管理闭环，使得每一次寻源的成果和经验，都能滋养后续的供应商关系与采购决策。
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