在被收购的公司中，80%是民营中小企业，20%是外资中小企业。为什么民营企业更容易成为标的，因为民营企业老板，市场压力大，现金流紧，需要找接班人，需要财富变现。而央国企的资产大多属于国家，很少卖给民企，所以在收并购(M&A)的世界里，并购的企业几乎都是中小企业。
阿里收购饿了么和飞猪
企业越做越大后，增长不是靠“干得更多”，而是靠“买到手里”。收并购得核心主要有三个：
1.买增长
2.买资源壁垒
3.买利润
上市公司在企业上市后，往往面临长期的业绩增长问题，自己话两年时间做一个新业务，还不如话三个月时间把别人买下来。企业上市后，可能在新的市场环境下缺乏牌照，项目，技术等等。买一家企业，就像买一个新的“能力模块”，立即补齐短板。另外，当主业的现金流稳定，现金也在手里空放着，不如直接“买利润”。收并购的本质就是用未来的现金流买当下的利润，完成并购。
4.上市公司怎样收并购？
第一步，确定收购目的。
第二步，寻找标的。
因为痛点小的公司原老板强势，不愿接受整合，而且并购之后内内耗严重。并购怕的不是价格高，而是你买了却控制不了。痛点大的公司愿意交出经营权，愿意让你派财务，愿意接受重组。痛点大的公司，更容易让渡这个权力。比如：它有牌照、有项目、有核心技术、有稳定客户、有关键人才。如果这些资源不属于公司，而属于老板个人，不值得买。这家公司是否具备真实的收入，客户是否稳定，有没有隐藏的债务，毛利结构怎样？财务越糊涂的公司，价格越便宜，风险越大。这家公司你不买，别人会不会买，被对手买走，你会不会失去市场。这些都是老板必须要想清楚的。用上市公司的股份换中小企业的股份，完成100%股份收购。给原老板30%的尾款，剩下的三年完成业绩才能拿到。这样做付钱少，原团队动力大。第一年先买51%股份，第二年看业绩再买剩余的49%股份。这样做的风险低，原老板继续帮你干，业绩不好可以不买。如果这家公司的财务混乱，可以不收购公司，可以买设备、客户、技术、团队。很多公司收并购做的不好，是因为他们不懂收购过来的公司到底该怎么整合？收购第一天后，要立刻控制财务，接管财务、账目、发票、付款情况。收购的第二步，就是稳住人才，不要一上来就马上换团队，先稳住核心管理层，给他们未来收益，让他们继续带队。收购的第三步，就是把被收购公司的ERP、CRM、工资系统、审批系统统一到你的体系中，不然它永远是一个“外来孤岛”。好了，一分钟了解了上市公司怎样收并购(M&A)，你是否觉得有底了？下期《黄金一分钟》我们再见！
“The essence of M&A is not buying assets, but buying future cash flows.”— Ronald H. Coase
“并购的本质，不是买资产，而是买未来的现金流。”
— 罗纳德·科斯
