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【大疆供应商管理体系】技术协同与生态赋能： 大疆创新供应商管理的实践与启示
【管理】2026计划管理系列（六）| 陈春花：让计划应对变化，管理者如何改变？
【人才画像】什么样的人适合做需求计划
【采购】采购管理100个快问快答（专业实操版）
【库存占收入比】库存周转率退出历史舞台了！！现在大家都看这个指标
【数字化转型】制造业工厂的五大核心系统：ERP+MES+WMS+QMS+PLM
【排产实战】排产，如何发现瓶颈工序/瓶颈资源
【资讯】最终能再造几个拼多多，取决对中国供应链的重仓力度
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一、技术协同与生态赋能： 大疆创新供应商管理的实践与启示
在全球科技产业发展浪潮中，无人机产业竞争正从 “硬件竞争” 转向 “供应链体系竞争”。
数据显示，2024年无人机市场规模达352.8 亿美元，预计2029年将增至 676.4 亿美元，预测期内复合年增长率为13.90%。（图1、图2）消费级无人机市场中，大疆以74.2%的市占率稳居领先。
大疆的成功并非仅依赖单一产品创新，其构建的技术协同导向的供应商管理模式，突破了传统供应链聚焦成本与交付效率的局限，打造出独特的 “研发-生产-生态” 闭环，这才是其核心竞争力所在。
本文将以供应商管理为核心切入点，深入剖析大疆运用技术反哺、数据赋能与生态治理策略，实现供应链安全稳定并提升竞争优势的路径。通过对这一典型案例的研究，为中国制造业升级转型提供理论参考与实践路径，助力其在全球竞争中占据有利地位。
大疆供应商管理体系构建
01 分级评估模型：四维筛选与动态优化
为实现对供应商的有效管理，大疆采用科学合理的QCDS评估体系，每年对600余家供应商进行全面、细致的动态分级评估（图3）。
图3.大疆QCDS评估体系
1.分级动态调整的运作机制
大疆采用四层九级动态架构，每季度滚动评估供应商（图 4）。2024 年供应商年度等级变动率 38%，12% 优选级供应商因技术迭代滞后降级。同时建立黄橙红三级预警机制（图 5）：质量波动达 1.5σ 触发黄色预警，14 日内提交改进方案；交付延迟超 24 小时或技术指标偏离超 10% 触发橙色预警，启动 AB 角切换；专利侵权或 ESG 违规触发红色预警，冻结采购并启动替代计划。2021 年芯片短缺时，该策略保障了 85% 关键部件产能稳定性，确保生产连续。
2.战略级供应商的深度绑定
战略级供应商占比约 5%，大疆与其深度技术绑定。英特尔为大疆定制视觉处理芯片，优化 Mavic 3 避障算法；大疆与三星 SDI 共建联合实验室，通过技术对赌协议共担风险 —— 大疆承诺五年采购不低于 800 万组电芯，三星需 18 个月内将能量密度提升至 350Wh/kg，助力 Phantom 4 Pro 续航突破 34 分钟，较上代提升 26%。
3.优选级供应商的工艺协同
优选级供应商占比 20%，与大疆开展工艺协同。利泰精密通过技术共享，镁合金压铸良率提升 28%，既提升自身效益，也增强了大疆产品在原材料质量和生产工艺上的竞争力。
图4.大疆四层九级动态架构
图5.大疆供应商三级预警机制
02 技术反哺：从单向采购到双向知识流动
1.逆向技术共享
在 Mavic Air 2 模具开发中，大疆工厂率先突破注塑工艺瓶颈，随后将验证成熟的标准化方案反向输出给供应商，使其快速应用先进技术，产品量产周期缩短 40%，大幅提升生产效率。
2.专利交叉许可网络
大疆以飞控系统、传感器等核心专利为支点，与供应商、技术巨头及行业伙伴构建专利交叉许可网络，双向授权技术使用权，实现技术互补研发与风险分散。同时依托智能合约与区块链技术自动化管理许可协议，降低专利诉讼成本，借接口标准化主导产业链规则。截至2024年，大疆已与核心供应商签署217份专利共享协议，每年减少技术摩擦成本约2.3亿元。
03 风险管理体系：地缘政治与产能波动应对
1.设立跨部门采购委员会
为应对地缘政治风险，大疆成立由技术、法务、采购等部门组成的跨部门采购委员会，联合制定供应商准入标准，严格审查供应商技术实力与法律合规性，有效规避美国 BIS 出口管制等风险，保障供应链稳定。
2.双轨供应网络
大疆采用双轨供应策略（图 6）：在欧美采购 U-blox GPS 模块等高精度芯片，借力当地技术优势；在国内集中采购比亚迪电池、长盈精密结构件等，发挥本土成本与物流优势。该策略使物流成本降低 19%，提升了供应链的灵活性与稳定性。
图6.大疆双轨架构
来源：物流与供应链管理知识交流
原文：技术协同与生态赋能： 大疆创新供应商管理的实践与启示
二、2026计划管理系列（六）| 陈春花：让计划应对变化，管理者如何改变？
从建立核心认知、厘清层级职责，到掌握经典工具、避开执行漏洞，「2026计划管理系列」系统梳理了计划落地的完整逻辑。
然而，经营环境永远充满变化，“计划没有变化快”才是常态。作为系列终篇，本文将探讨两个核心问题：如何让计划柔性应对变化？管理者自身又需做出哪些改变，以兑现目标承诺、获得最终绩效？
今天的变化非常快速，我们所处的环境、技术、顾客需求、同行以及商业模式等，都处在持续的变化和创新之中。
2026年，正如我在《2026年的经营关键词》中写的那样：全球格局、技术浪潮、国家战略与市场情绪等多重因素交织叠加，经营环境愈发呈现复杂特征。
01 计划没有变化快，怎么办？
在这样一个“计划没有变化快”的环境中，我们该如何应对？管理者所要解决的核心问题，不是计划是否准确，而是计划如何涵盖变化，如何具有柔性以适应变动的环境。
第一，计划要能够涵盖变化。
要让计划涵盖变化，管理者需要研判趋势，要有前瞻性以及适应变化的柔性。
在做年度计划时，就要设一个应变计划，因为现在的不确定性的确很多。一个好的计划一定是涵盖变化的，是可以把握趋势的，是能和趋势融为一体并使企业获得机会的。
比如对于传统行业的企业来说，计划中可能就需要有跟数智技术有关的项目，因为这个肯定是符合趋势的，即便今年未能真正落地，至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备。
第二，战略一定要柔性。
面对环境的不确定性，管理者在思考时要重视“战略的柔性”。
今天的任何一家企业，都既要有明确的战略方向，又要能适应顾客需求的变化；既要有明确的战略目标，又要能把握变化、提升适应能力。
第三，学会用政策、程序和规定。
政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。
也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，再确定程序以保证资源的获取，最后由规定来明确获得资源的条件。
如果发现变化比计划快，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。这个时候，往往我们可以解决一些问题。
如果在此基础上问题依然没有得到解决，就再调整程序，但是政策不能调整，让大家可以离开流程、离开程序去获取资源。这样就能够释放人的潜能，激活大家去寻找行动方案。
很多行动方案和解决方案是来源于一线的，一线更了解顾客、更了解市场、更了解同行、更了解变化。当我们把一线激活，计划管理是比较能实现的。
如果规定和程序都调了，还是没有办法解决问题，那是不是要调政策？请记住，政策不能调，一定要咬牙坚持住，中间不要去动它。因为如果政策调了，整个计划管理基础就得调，全年度的管理系统都得调。这个时候，我们可以考虑滚动计划，调整目标。
来源：春暖花开
原文链接：2026计划管理系列（六）| 陈春花：让计划应对变化，管理者如何改变？
需求计划需要对接销售和运营，对人的资质要求相当高。可以说，在供应链管理领域，需求计划对人的综合素质要求最高。理想的需求计划人员需要具备三方面的条件：
1.分析能力。需求预测“从数据开始”，数据分析是计划人员的基本功，再强调也不为过。外行认为计划经理整天靠张嘴为生，其实他们的看家本领是数据分析。
2.协作沟通。需求预测“由判断结束”，需要与销售、市场、产品等职能的人员配合。为了有效驱动这些没有汇报关系的职能，需求计划人员需要具备相当强的组织协调能力。
3.业务知识。需求预测是个跨职能流程，计划人员需要有基本的产品、业务知识，以有效对接销售、市场、产品和高层管理。有些公司刚开始建立需求计划职能时，往往到市场销售、产品管理和生产计划去“挖”人，看重的就是他们对产品和业务的知识。
当然，在现实中，我们能不能找到既有分析能力，又长于组织协调，还熟悉业务的人做计划？很难：具备这些条件的人，八成不再干这活儿了。那么，分析能力、协作能力和业务经验中，究竟该如何取舍？
在我看来，协作能力一定得具备：需求计划是三分技术、七分管理，其本质是个跨职能行为，需要跟不同职能的人协作。人们容易忽视需求计划的管理特征，把需求计划定位为分析功能。这种认识是片面的，也是需求预测做不好的一个原因。
需求预测离不开数据，但我们看到的不应该只是数据，而是数据背后的各种假设和动因。数据只是跨职能沟通的载体，真正的挑战是挖掘数据背后的故事，以解读和修正数据。这是需求计划的最大的挑战，没有之一（赵玲女士语）。而要获得销售、市场、财务和管理层的信任，让他们告诉你背后的真实故事，做出相关的判断，计划需要很强的协作沟通能力。
来源：供应链管理实践者
原文链接：什么样的人适合做需求计划
四、采购管理100个快问快答（专业实操版）
1 基础概念类
1. 问：采购管理的核心目标是什么？
答：以最优总成本获取符合质量、交期要求的资源，同时控制风险、优化供应链协同。
2. 问：采购与采购管理的区别是什么？
答：采购是“获取物资/服务”的具体行为，采购管理是涵盖计划、执行、控制、优化的全流程系统性工作。
3. 问：采购管理的六大核心模块包括哪些？
答：需求管理、供应商管理、谈判与合同管理、订单执行、成本控制、风险管理。
4. 问：直接采购与间接采购的核心差异？
答：直接采购是生产性物料（如原材料），间接采购是非生产性物资（如办公用品、服务）。
5. 问：采购管理的“5R原则”是什么？
答：Right Quality（适质）、Right Quantity（适量）、Right Time（适时）、Right Price（适价）、Right Source（适源）。
6. 问：战略采购与战术采购的区别？
答：战略采购聚焦长期合作、价值创造（如供应商整合），战术采购侧重短期订单执行、流程合规。
7. 问：采购在供应链中的核心价值是什么？
答：连接需求端与供应端，通过成本优化、风险控制保障供应链稳定性与竞争力。
8. 问：什么是采购生命周期？
答：从需求提出、供应商选择、合同签订、订单执行到售后评估的全流程闭环。
9. 问：采购管理的关键绩效指标（KPI）主要有哪些？
答：采购成本节约率、供应商准时交付率、来料合格率、采购周期、合同合规率。
10. 问：集中采购与分散采购的适用场景？
答：集中采购适用于集团化企业、通用性强的物资；分散采购适用于区域化需求、紧急性物资。
2 需求与计划类
11. 问：采购需求管理的核心步骤是什么？
答：需求收集、需求审核（必要性/合理性）、需求标准化、需求预算匹配。
12. 问：如何避免“需求模糊”导致的采购风险？
答：制定标准化需求规格书（SOR），明确技术参数、质量标准、验收条件，组织跨部门评审。
13. 问：采购计划的编制依据有哪些？
答：销售预测、生产计划、库存水平、采购周期、供应商产能、市场供应趋势。
14. 问：安全库存的设定需考虑哪些因素？
答：需求波动量、采购提前期、供应稳定性、缺货成本、库存持有成本。
15. 问：MRP（物料需求计划）在采购中的作用是什么？
答：根据生产计划自动计算物料需求数量与时间，生成采购建议，确保物料供需平衡。
16. 问：如何处理紧急采购需求？
答：建立紧急采购绿色通道，储备备选供应商资源，简化审批流程，同时事后复盘需求合理性。
17. 问：采购预算的编制方法有哪些？
答：零基预算法、增量预算法、标杆预算法、弹性预算法。
18. 问：如何控制“超预算采购”？
答：明确预算审批权限，超预算需提交专项申请（说明原因/价值），将预算执行率纳入考核。
19. 问：需求标准化的核心价值是什么？
答：降低采购复杂度、提高供应商报价可比性、减少定制化成本、提升采购效率。
20. 问：跨部门需求冲突时，采购应如何协调？
答：以业务目标为核心，组织需求方、财务、技术部门召开协调会，优先满足核心业务需求，平衡成本与效益。
来源：采购实战家专栏
原文链接：采购管理100个快问快答（专业实操版）
五、库存周转率退出历史舞台了！！现在大家都看这个指标
如果你在供应链、库存、计划或者经营分析这个圈子里混得够久，一定对一个指标非常熟——库存周转率（Inventory Turns）。
老板问库存好不好， 同事看周报， 咨询公司做 PPT， 十有八九，第一眼看的就是它。
但就在最近，Gartner 在2026 年 Supply Chain TOP25 评选标准中，做了一件很“狠”的事：
直接把库存周转率拿掉了。用一个听起来更像财务指标的东西，取而代之：Inventory as % of Revenue（库存占收入比）
这不是一个小修小补，而是一次指标哲学层面的换代。
Gartner原文：
“库存周转率将被库存占收入的百分比所取代，以衡量供应链管理营运资金以支持销售的情况。以占资产负债表收入的比例来表示时，这一指标是最简单、最全面的库存价值衡量标准。虽然不同行业的库存周转率差异很大，但 25 强企业名单中的大多数行业的库存占收入的比例都在类似的范围内，行业内基于供应链成熟度的差异比行业间的差异更大。”
一、不是周转率错了，是它不够用了
先把话说明白一件事：库存周转率不是“错误指标”，而是一个时代指标。
它诞生在一个什么背景下？
产品结构相对简单
渠道单一
需求相对稳定
竞争核心在于：谁跑得更快、谁效率更高
在这样的环境下，“一年库存能转几次”，确实是个非常直观、好用的指标。
但今天的现实是：
SKU 多头并进
多渠道、多价格带并存
需求波动常态化
供应链全球化
在这样的环境里，如果你还单点迷信周转率，问题就来了。
二、为什么说不能迷信库存周转率？
我们不讲概念，直接讲你一定见过的真实场景。
场景 1：库存周转率与机会成本
一句话总结就是：周转率越高，可能意味着你为“安全”付出了“收入代价”。
库存周转率只关心一件事：库存多久被卖掉一次。
但它从来不问另一件更关键的事：如果多备一点货，你本可以多卖多少？
这就是典型的机会成本缺失问题。
来源：库存研习社
原文链接：库存周转率退出历史舞台了！！现在大家都看这个指标
六、制造业工厂的五大核心系统：ERP+MES+WMS+QMS+PLM
对于一家制造业工厂来说，要实现数字化转型，哪几个系统最重要？答案是：ERP，MES，WMS，QMS和PLM这五个核心系统最为重要！
本文就为你快速地概览地介绍一下这五个系统以及它们之间的关联关系。
一、ERP：企业资源计划
ERP的全称是Enterprise Resource Planning，即企业资源计划系统。
它主要是管理销售订单、采购管理、库存管理以及应收应付。
其最核心的功能是进行MRP运算，得到订单所需的物料需求计划，然后跟该计划安排原材料和外购件的采购以及自制件总装组成的生产。
对于大部分工厂来说，ERP是最基础也是最重要的系统，它处于整个数字化流程的中心，没有之一。
很多人也把一个工厂开始用ERP系统作为工厂的“成人礼”，只有开始上ERP系统才能开启后续的数字化转型之路。
二、PLM：产品生命周期管理
PLM全称是Product Lifecycle Management，即产品生命周期管理系统。
它主要管理的是产品图纸、物料库、BOM（物料清单）表以及研发项目管理。
其中，产品图纸的管理是PLM最基础的功能，图纸的标准化、版本管理、编码生成、归档 和 变更 都是图纸管理的重点内容。
那么，PLM和ERP如何连接呢？
PLM会从产品图纸中提取BOM，然后通过API接口将BOM传送给ERP。
来源：有颜有货
原文链接：制造业工厂的五大核心系统：ERP+MES+WMS+QMS+PLM
七、排产，如何发现瓶颈工序/瓶颈资源
排产算法
基于运筹学算法，以缩短生产周期、提高完成率为目标，自动调整非瓶颈工序的开工时间，使其不干扰瓶颈工序。
甘特图
可缩放、平移(长时间段)
按生产线负载，任务多、占时多，即颜色最密集、任务最紧凑的生产线/工序。
设备负载图
设备负载率>100%的，超负荷，往往是瓶颈设备，但要结合物料齐套、综合分析，如果物料不足不及时，即便产能足够，仍然无法提高计划的完成率。
物料齐套分析
物料齐套计算、缺料分析、跟催
外购外协物料---到货计划、缺口、跟催
来源：排产算法实战
原文链接：排产，如何发现瓶颈工序/瓶颈资源
八、最终能再造几个拼多多，取决对中国供应链的重仓力度
“再造一个拼多多”的说法，出自上周五（12月19日）拼多多联席董事长赵佳臻在股东大会的发言。作为公司未来三年的战略核心，这一表述迅速引发投资者热议。
从量化视角看：Temu 仅用三年就做到了拼多多国内主站约十年的业务体量，两者规模已相当。因此，“再造一个拼多多”意味着三年后，集团整体规模将达到现有（Temu + 主站）总和的两倍——也就是说，其规模相当于再造4个今日的拼多多主站。
这无疑是一个雄心勃勃的计划。随之而来的问题是：拼多多将如何实现？
作为电商产业长期观察者，我们认为，这一战略并非空谈，其背后依托三重产业动力的共振：Temu 过去三年的爆发增长，全球电商市场的结构性机会，以及中国供应链逻辑的深刻转变。这些因素的叠加，有望推动公司规模在未来几年实现翻倍甚至更大增长。
而更根本的逻辑在于：拼多多最终能“再造几个拼多多”，并不简单取决于海外市场的扩张速度，更取决于它重仓中国供应链的力度，以及对中国供应链的升级改造深度。这将是穿越周期、落实战略的核心基石。具体逻辑如下。
01 明线：全球电商的结构性增量窗口
“再造一个拼多多”的机遇，首先来自全球电商市场的增量空间。无论是渗透率尚未饱和的新兴市场，还是份额仍有提升潜力的发达市场，都为中国跨境电商提供了扩张土壤。
目前中国电商渗透率已超过36%，货架电商与直播电商格局趋于稳定，增长重点日益转向海外。相比之下，全球电商仍处于稳步成长期：2024年全球电商渗透率约20%，仅为中国一半左右；全球电商零售总额约6.3万亿美元，中国为3.3万亿美元。
数据来源：eMarketer
基数较低意味着海外电商潜力可观，核心逻辑包括：
物流配送、线上支付等基础设施在许多地区仍不如中国便利，伴随设施完善，电商便捷性将持续提升；
疫情加速了用户消费行为线上化，尤其在东南亚、拉美等人口基数大、原本渗透率低的区域，电商习惯已快速养成。
02 暗线：植根于中国供应链的深层底气
中国电商企业能在海外获取份额，不仅依靠运营效率，更离不开背后强大的中国供应链。作为撮合交易的平台，电商的规模化发展，始终依赖于供应链的坚实保障。
Temu 等平台的初步成功，是将中国供应链的“货通”能力与线上流量结合的结果。而要实现可持续的份额扩张与价值增长，就必须从简单的“货品输出”迈向复杂的“供应链能力输出”。中国供应链的质量升级，将成为决胜全球市场的关键。
来源：锦缎
原文链接：最终能再造几个拼多多，取决对中国供应链的重仓力度
END
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