我来自内蒙古，我叫吕朝晖，现在服务于内蒙当地的一个烘焙品牌——海鹏食品。
我们是用阿米巴合伙制推动了企业变革。简单介绍一下，我们海鹏公司是在内蒙古的中南部地区的地级市。内蒙古的中西部和山西北部特别喜欢吃我们的产品，也在于我们0添加防腐剂，现在很多的面粉和馅料添加了食用添加剂，但是我们能保证我们在制作工艺中不含添加。我们线下有33家直营门店，在线上各个渠道也都开设了店面，以中式糕点为主，对标的企业也是咱们全国特别出名的企业。
这是我们当时企业、也是大多数企业共同存在的痛点。
1.人才的匮乏：主要是薪酬结构不合理，激励制度不太健全；
2.损益不清：我们的店面，包括销售、生产还有工厂，都不知道拿多少原料，能生产出多少种产品，员工也没有节约意识；
3.发展受阻：缺人才、缺资金、内部管理基础弱。
有幸参加一场我们当地组织的会议，当时主办方也有这些痛点，他给我们介绍李老师和张老师。我们和两位老师交流完一拍即合，所以打算2020年初开始运行（阿米巴项目），现在这个项目已经完全落地了。
接下来我跟大家聊一下，我们导入阿米巴后的一些改进。
亮点1：价值定价。
比如说产品定价，以前我们定价就是随行就市，其他同行卖多少钱，我们就卖多少钱，从来没有考虑顾客怎么想，这个产品到底是卖贵了还是便宜了。通过李老师和张老师不断辅导，我们现在的定价模式是顾客认知价值定价+目标收益定价。先把顾客的认知了解后，再通过顾客的认知定价，最后把自己收益通过经营报表核算出来。
亮点2：内部市场化。
以前我们调动不了工厂员工和门店后面生产人员的积极性，只能调动前面的销售，卖的越多挣得越多，但是后面生产人员不知道他们能挣多少钱。在李老师和张老师指导下，我们做了一个内部市场化。首先把公司所有的产品全部列出来后，把（这些产品的）材料成本核算出来。产品生产后会进行加价，然后卖给公司，公司在留一部分利润的情况下，再卖给销售，所有权是这样设计出来的。所以门店后场的生产人员，他也能清晰的知道自己能挣多少钱。我们的经营会计报表是分成两块，第一块是对外销售，下面一块是对内销售，底下的是销售合计。后场的生产人员是挣的对内销售的钱，前场的售卖服务人员挣的是对外销售这部分的钱。
亮点3：激励分配方式。
我列举的这几个门店，分成平时和中秋两个演算周期。譬如我们的文化路门店，平时是200万，中秋节是100万，它的目标值是300万，最后的门店分配比例占到了58%，意味着平时的经营利润39万，门店要拿出58%给员工发工资。当然剩下的42%，不是公司保留。有个灵魂在哪呢？就是员工和店长也要入股。入股后，从剩下的42%，再拿出60%给他们。二次分配剩下的40%，也不是全部留给公司，公司只占了最后一部分。我们现在每一个门店都进行了合伙制。中秋节回收比例比较大，因为我们这个品牌在当地比较出名，属于供不应求。等于中秋节这部分是属于品牌，所以我们把这部分配往小放了，把收回来的用于我们第二年门店拓展、品牌建设。
我们实际是去年开始导入的阿米巴，仅仅半年，这是我们企业一个突破性的变革。这是我们中秋过后第一次分钱。以前我们就是以工资、年终奖的形式发放，现在我们是合伙人机制。大家可以看那个名字“乌日娜”，蒙古族的一小姑娘，来了我们企业三年，一直是4000多工资，当店长也就4000多。突然之间我们给她发15,000，她感觉特别慌，“是不是我拿完这个钱后还要分给大家？”我说，“这是你自己拿的。”因为什么？我们是先分钱后做合伙，让人们知道你在这个岗位，如果投入心血的话，是能拿到这么多钱，而且这仅仅是中秋分配的。
再剧透一下我个人的，今年3月份，我们年终大会，到了分享2020年成果的时候。我收到了我们老总的信息，“朝辉，你看一下分红，有没有意见。”我当时一看15万，我就回老板，“没有意见。”后面我去了趟老板办公室，老板说，“为啥没有意见？你好好想一想。”后面我就有意见了，“太多了。”
经营数据改善（老师项目辅导期间）
这是我们2020年的取得的成果，对比19年，店面数没有增加。在疫情下，业绩没有下滑，反而业绩是上升的。
销售额提升27%；
利润率提升6.5%；
利润额提升118%。
我们经过一直以来的品牌打造，坚持做老百姓能吃得起的中式糕点。2020年底的时候，我们新开了乌兰察布、大同两个战区。新开的大同战区，现已取得特别好的效果。短短一个月的时间，通过经营会计报表核算，我们已经做到了盈利，这是我们跨越性的一步。
最后我的感悟，阿米巴能让有钱的人更有能力，让有能力的人更有钱。非常感谢和英老师给我们海鹏的辅导。
