做 ToB 产研两年多了，趁有时间，最近密集走访了一些客户和项目一线，做一下总结复盘。
一、关于交付：引导比顺从更重要。我们面对的不少客户都是内部平台型，他们普遍存在“推广焦虑”。 作为乙方，如果我们只停留在“接需求、做开发”的层面，项目很难产生真正的生命力。 交付，首先要成为客户项目的产品经理。我们需要思考：什么才是平台的核心资源？通过什么样的机制设计，能让使用者对平台产生路径依赖？ 客户的需求往往是发散的，我们不能盲目做加法，而要学会从专业视角进行适当的引导。克制与聚焦，往往比面面俱到更有价值。
二、关于决策：警惕“短视”的代价。 短短两年，我经手过的产品也有几个了。感慨于行业前辈提到 IBM 某个早已停售的一体机产品至今还有维护团队在国内做支持。公司如果立足于长期主义，那立项时产品的生命周期是一定要重视的，不要做一锤子买卖。 如果立项之初没有长期作战的决心，仅仅抱着投机的心态入场，最终往往难以善终。这不仅是商业策略问题，更是企业的价值观底色。
三、关于商务：把功夫做在前面。通常我们认为的商务能力体现在谈判桌上，但高阶的商务能力，其实体现在“标准的制定”上——能否将产品的核心优势，自然地转化为项目招标中的关键控标项。 这需要对业务极深的理解。做项目，最终是为了与客户达成“共同成功”，而非单纯的甲乙博弈。商务合作最终是信心问题，不管是 toB 还是 toC，产品和服务背后都是企业和人，这也是上面提到产品项目不能做成一锤子买卖，长期“合作”对甲方和乙方的关键决策人本身也是成长复利。
四、关于产研商业化：产研的价值自证。 在商业公司， 即便是产研团队，也不能把自己定位为纯粹的成本中心，而应从第一天起就论证业务产出与价值（ROI）。产研负责人除了做产品、研发、交付、BD 外，一定要有内外部论证的思考。 商业是理性的，有时甚至有些残酷。一个高成本的技术投入如果不能获得市场认可，其价值可能远不如一个低成本但高杠杆的业务优化。 在这个逻辑下，我们必须保持危机感，小步快跑，用结果验证价值，而非沉浸在技术自嗨中。
所有的焦虑，本质上都是因为缺乏长期的确定性，目前的时代尤甚。诚然，在变化的环境中，长期主义往往缺乏土壤，有这样的环境是幸运的。希望我们都是时代的幸运儿，周末愉快。
#一点点思考 #复盘 #长期主义
一、关于交付：引导比顺从更重要。我们面对的不少客户都是内部平台型，他们普遍存在“推广焦虑”。 作为乙方，如果我们只停留在“接需求、做开发”的层面，项目很难产生真正的生命力。 交付，首先要成为客户项目的产品经理。我们需要思考：什么才是平台的核心资源？通过什么样的机制设计，能让使用者对平台产生路径依赖？ 客户的需求往往是发散的，我们不能盲目做加法，而要学会从专业视角进行适当的引导。克制与聚焦，往往比面面俱到更有价值。
二、关于决策：警惕“短视”的代价。 短短两年，我经手过的产品也有几个了。感慨于行业前辈提到 IBM 某个早已停售的一体机产品至今还有维护团队在国内做支持。公司如果立足于长期主义，那立项时产品的生命周期是一定要重视的，不要做一锤子买卖。 如果立项之初没有长期作战的决心，仅仅抱着投机的心态入场，最终往往难以善终。这不仅是商业策略问题，更是企业的价值观底色。
三、关于商务：把功夫做在前面。通常我们认为的商务能力体现在谈判桌上，但高阶的商务能力，其实体现在“标准的制定”上——能否将产品的核心优势，自然地转化为项目招标中的关键控标项。 这需要对业务极深的理解。做项目，最终是为了与客户达成“共同成功”，而非单纯的甲乙博弈。商务合作最终是信心问题，不管是 toB 还是 toC，产品和服务背后都是企业和人，这也是上面提到产品项目不能做成一锤子买卖，长期“合作”对甲方和乙方的关键决策人本身也是成长复利。
四、关于产研商业化：产研的价值自证。 在商业公司， 即便是产研团队，也不能把自己定位为纯粹的成本中心，而应从第一天起就论证业务产出与价值（ROI）。产研负责人除了做产品、研发、交付、BD 外，一定要有内外部论证的思考。 商业是理性的，有时甚至有些残酷。一个高成本的技术投入如果不能获得市场认可，其价值可能远不如一个低成本但高杠杆的业务优化。 在这个逻辑下，我们必须保持危机感，小步快跑，用结果验证价值，而非沉浸在技术自嗨中。
所有的焦虑，本质上都是因为缺乏长期的确定性，目前的时代尤甚。诚然，在变化的环境中，长期主义往往缺乏土壤，有这样的环境是幸运的。希望我们都是时代的幸运儿，周末愉快。
#一点点思考 #复盘 #长期主义
