一是要建立“以资源推动为核心、以资源相对优势为利基”的营销竞争新战略，推动企业持续高速增长。
二是要建立“以资源前置为导向，以资源聚焦为核心”的资源配置新理念。这是解决效率竞争的关键。
在以上效率竞争思维的基础上，区域化白酒企业要实现“全省化”战略，必须检索能够适合企业发展的营销策略和模式，找到实现路径。具体逻辑就是“二个准备、三个阶段”。
首先、要解决全省化战略扩张过程中的组织准备，没有高效的组织运营机制和长期积累的人才，一味靠招聘是解决不了企业团队的，要做到组织高效，具体而言：
1：建立现代、清晰的“总部－区域”职能管理系统：
－总部核心职能－营销职能，主要包括产品开发、品牌传播；
－区域分公司职能－销售职能，主要包括渠道管理、终端管理、促销执行等；
－实施“预算管理体系”。
2：建立高管管理重心下移的管理架构
－高管直接兼任核心市场领导和决策者；
－现代市场部管理职能建立；
这样以来，就避免办事处和营销中心免营销管理的“两张皮”，改变了办事处混乱随意，而营销中心僵化、迟缓的局面。发挥了办事处和营销中心的双向合作职能，为全省化战略奠定组织基础。
其次、区域化白酒企业实施全省化战略，解决的是“模式准备”。全省化战略可供选择的模式，笔者根据多年的白酒咨询经验，总结为以上几大模式。（见图2）。以上五大模式为全省化战略推进过程中的必用模式，实际中根据企业及发展阶段不同，往往要综合运用，实施复合式全省化战略模式。
有了模式，有了组织和资源，最终要的就是要实施，我把实施全省化战略总结为三个阶段：具体见图3.
第一阶段:做小池塘里的大鱼：基地市场防御战。只有在这一阶段做到成为局部市场的老大，才有机会进行全省化战略。
从“三四理论”可以看出，“老大”是一种资源，白酒企业一定要做区域市场的第一品牌。任何一个企业强大都没有强大到不可战胜，任何一个企业弱小都没有弱小到不可竞争。全国化品牌、全省化企业虽然有自己的品牌优势，但不能做大所有的市场都是他们的优势市场，因此，区域化企业做局部市场第一就是其核心市场定位。
成为市场的老大，区域化白酒企业需要在以下几个方面加强工作：
1. 核心分销商俱乐部建设。
2. 酒店、烟酒店联营体工程。
3. 主导产品的“升级工程”。
4. 核心消费者的“品牌活化”工程。防御战中，通过五大战役来实现，具体见图5，限于篇幅，不做赘述。
第二阶段：板块突破阶段。和根据地市场运作模式相比，板块市场突破是在资源、组织、品牌均不足的情况下进行的，这一阶段最重要的是做两个工作：
1.“示范县”工程。
2.打造全省化主导产品。
板块市场突破和构建的过程，其实也是主导产品动销、热销和旺销三个阶段的过程。
第三阶段：深度全省化阶段。这一阶段在逻辑上是：先聚焦省会化市场突破，在聚焦产品主导化，最后深度全省化占有。而在这几个阶段中，“聚焦省会化”、省会市场的进攻战是核心，这里做重点梳理，具体给出如下建议：
1. 滞销阶段：需要强化如下工作：
a. 铺货+陈列+氛围。
b. 免费赠酒。
c. 领导挂帅的“新商务”团购工程。
d. 刮奖风暴：再来一箱小瓶。
2. 动销阶段：需强化如下动作：
a． 省会经理、主管的“核心百店”工程（领导抓核心）
b． 针对烟酒店、酒店和商超，推出“万元示范店”工程：启动万元示范店内容复杂，但是有三项工作必须做：其一是社区“1+1”推广活动；即在社区内公司开展赠酒，示范店开展促销活动；其二是买大赠小酒活动，其三是是瓶瓶刮奖活动。
c．“街批”压货活动：这是进入动销阶段必须要做的。
d.与消费者的品牌互动：一是赞助经销商、分销商和核心烟酒店的“事宴”用酒，二是高考、升学宴；三是举行社区或者广场的电影消夏活动。
3.热销阶段：需要强化如下工作：
一是消费者层面的“瓶盖刮奖、会议抽奖”的营销模式：即通过瓶盖刮奖，瓶盖中设置“中奖机会”，每月参加公司抽大奖机会，这样就可增加大奖中奖的传播速度。
二是强化渠道压货模式：如“旅游+培训”的营销压货模式。
完成了“省会化”市场的攻坚战后，区域化白酒企业通过招商，即可水到渠成的完成全省化招商、布局和动销。
伟大的企业必然有伟大的梦想，“聚焦全省化”战略是区域化白酒企业心中的梦想，也是必须要长期坚持要走的路。
“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江河”，区域化白酒企业实施全省化战略，一切要从基础、分阶段完成，不能一蹴而就。
