在红海中“向死而生”：一份区域白酒市场的极限生存与破局指南
摘要：当行业进入深度调整期，面对强势竞品的挤压、高企的库存与收缩的费用，区域市场团队如何破局？本文记录了一支团队在绝境中，放弃幻想，聚焦核心，通过一套“聚焦宴席、渠道再造、厂商共建”的精细化作战方案，实现从“价格血战”到“价值共生”的实战路径。
一、至暗时刻：当传统打法全部失效
市场容量见顶，渠道库存高企，动销近乎停滞——这是无数区域白酒市场正在经历的阵痛。
对于本案中的团队而言，困境尤为具体：
竞争白热化：主要竞品通过“高利润、高投入”的策略，在核心的烟酒店渠道疯狂掠夺，对团队的产品系列形成“上下夹击”。
资源枯竭：公司费用大幅收缩，以往通过追加投入进行正面对抗的模式，已因“投入产出比失衡”而被证明不可持续。
内部焦虑：渠道利润被击穿，终端推荐动力不足；团队士气受挫，陷入“不促不销”的恶性循环。
“活下来”，成为这个团队唯一且最高的目标。
二、破局思路：放弃幻想，聚焦一个点“刺穿”
在资源极度有限的情况下，平均用力等于全面失守。团队负责人做出了一个关键决策：放弃全渠道、全价格带的防御，将所有残存的力量，聚焦于“宴席”这一单一、且能直接产生动销的场景上。
他们制定了 “向死而生”的核心战略：
“极限生存，宴席突围”。
所有动作都必须回答一个问题：这能否直接帮助我们在宴席场景中产生订单？如果不能，就坚决不做。团购、品牌升级等长远规划被暂时搁置，活下来，是谈论未来的唯一资本。
四、案例启示：绝境之下的战略智慧
这套打法并非高深莫测，其精髓在于在极端压力下所展现出的战略清醒与执行纪律。
启示一：胜利不在于资源多寡，而在于重新定义战场。当无法在对手的优势战场（烟酒店利润战）中获胜时，聪明的做法是创造一个自己能发挥优势的新战场（宴席价值战）。
启示二：健康的市场是“设计”出来的。通过“婚庆-烟酒店”联动和“厂商合伙”模式，团队设计了一个新的、更稳定、更良性的区域市场生态，摆脱了单纯的价格竞争。
启示三：领导者的价值，在于“选择不做什么”的勇气。在资源受限时，最大的战略不是决定做什么，而是决定不做什么。这种敢于放弃、极致聚焦的决断力，是区域负责人最核心的领导力。
结语
这个案例，记录的不仅仅是一次成功的市场反击，更是一种在逆境中求生的哲学。它告诉我们，市场的冬天并不可怕，可怕的是依然在用夏天的打法。
摘要：当行业进入深度调整期，面对强势竞品的挤压、高企的库存与收缩的费用，区域市场团队如何破局？本文记录了一支团队在绝境中，放弃幻想，聚焦核心，通过一套“聚焦宴席、渠道再造、厂商共建”的精细化作战方案，实现从“价格血战”到“价值共生”的实战路径。
一、至暗时刻：当传统打法全部失效
市场容量见顶，渠道库存高企，动销近乎停滞——这是无数区域白酒市场正在经历的阵痛。
对于本案中的团队而言，困境尤为具体：
竞争白热化：主要竞品通过“高利润、高投入”的策略，在核心的烟酒店渠道疯狂掠夺，对团队的产品系列形成“上下夹击”。
资源枯竭：公司费用大幅收缩，以往通过追加投入进行正面对抗的模式，已因“投入产出比失衡”而被证明不可持续。
内部焦虑：渠道利润被击穿，终端推荐动力不足；团队士气受挫，陷入“不促不销”的恶性循环。
“活下来”，成为这个团队唯一且最高的目标。
二、破局思路：放弃幻想，聚焦一个点“刺穿”
在资源极度有限的情况下，平均用力等于全面失守。团队负责人做出了一个关键决策：放弃全渠道、全价格带的防御，将所有残存的力量，聚焦于“宴席”这一单一、且能直接产生动销的场景上。
他们制定了 “向死而生”的核心战略：
“极限生存，宴席突围”。
所有动作都必须回答一个问题：这能否直接帮助我们在宴席场景中产生订单？如果不能，就坚决不做。团购、品牌升级等长远规划被暂时搁置，活下来，是谈论未来的唯一资本。
四、案例启示：绝境之下的战略智慧
这套打法并非高深莫测，其精髓在于在极端压力下所展现出的战略清醒与执行纪律。
启示一：胜利不在于资源多寡，而在于重新定义战场。当无法在对手的优势战场（烟酒店利润战）中获胜时，聪明的做法是创造一个自己能发挥优势的新战场（宴席价值战）。
启示二：健康的市场是“设计”出来的。通过“婚庆-烟酒店”联动和“厂商合伙”模式，团队设计了一个新的、更稳定、更良性的区域市场生态，摆脱了单纯的价格竞争。
启示三：领导者的价值，在于“选择不做什么”的勇气。在资源受限时，最大的战略不是决定做什么，而是决定不做什么。这种敢于放弃、极致聚焦的决断力，是区域负责人最核心的领导力。
结语
这个案例，记录的不仅仅是一次成功的市场反击，更是一种在逆境中求生的哲学。它告诉我们，市场的冬天并不可怕，可怕的是依然在用夏天的打法。
