前言：一部188年的浩荡企业成长史
瓦锡兰始于1834年，起初是一家小小的锯木厂。在188年的历史长河中，瓦锡兰经历过籍籍无名的平淡，也幸遇强人力挽狂澜，曾站在风口坐享红利，也曾被内忧外患逼入绝境，在数月间仓皇泯灭，在十年的执着与反思中涅槃重生。今天的瓦锡兰，“以智能技术驱动可持续发展社会”为愿景，净营业额达57亿欧元，员工人数约19,000人，在全球80多个国家的200多个地区开展业务，已成长为海洋和能源市场智能技术和全生命周期解决方案的全球领导者。
这188年，是一部浩荡的企业成长史。本文收录了影响瓦锡兰发展的5个历史瞬间：无名时代、强人与改革、风口之上、瓦锡兰之殇、涅槃，以窥探瓦锡兰的兴衰真因。
一、无名时代
在第一次工业革命即将完成之际，1834年4月12日，芬兰Karelia郡政府批准成立锯木厂，瓦锡兰由此成立。1851年，由锯木厂发展为钢铁厂。再经过57年的缓慢发展，在1908年，瓦锡兰发展为现代化的钢铁厂。
一战接踵而至（1914年~1918年），之后的欧洲百废待兴，没人知道瓦锡兰这叶扁舟将漂泊何处。
二、强人与改革
1926年，Wilhelm Wahlforss接任瓦锡兰CEO，开启了35年的强人时代。
Wilhelm Wahlforss掌管瓦锡兰之初，正处于一战之后机遇与挑战并存、黎明前最黑暗的历史转点，Wilhelm Wahlforss以极大的魄力拯救并改革瓦锡兰。比如，在1931年，瓦锡兰处于破产的边缘，他说服员工降低工资25%，共度时艰，并成功在第二年解除了危机。除此之外，面对处于迷茫的瓦锡兰，他逐步提高员工的敬业度、通过培训提高员工的专业度、用绩效工资的模式引导团队精神，进行收购、扩大公司业务，逐步成长为一家多元化经营的全球化公司，成为芬兰最大的企业。
至1961年，在Wilhelm Wahlforss卸任CEO之时，他留给瓦锡兰的是六大产业（钢铁、柴油机、玻璃、门锁、船舶和造纸机），强烈的“Can Do”精神和自上而下的团队精神，以及国际化的视野与格局。他为瓦锡兰插上了腾飞的翅膀，奠定了以后百年的基业。
由于Wilhelm Wahlforss在瓦锡兰特殊历史时期的卓著贡献，被后人誉为瓦锡兰从行业领袖到世界业务的领航人、瓦锡兰精神的塑造者、芬兰重工业发展和复兴的推动者之一。
在这35年期间，瓦锡兰收购、合并的主要公司名录如下：
a） 1935 瓦锡兰收购了Kone-ja Siltarakennus Oy（机械和桥梁建设有限公司）的多数股权，同时也控制了赫尔辛基的Hietalahti造船厂（est 1865年）和图尔库的Crichton-Vulcan造船厂（成立于 1741）。 Kone-ja Siltarakennus Oy生产纸机和Abloy锁。
b） 1936 瓦锡兰在瓦萨收购了Onkilahti工程车间，第二年在Pietarsaari镇收购了Pietarsaari工厂。
c） 1938 Kone ja Silta（机械和桥梁）集团与瓦锡兰以及刚收购的铁厂Taalintehdas（成立于1686）以及Turku，Pietarsaari和Vaasa子公司合并。
d） 1938 柴油机时代始于瓦锡兰与德国的弗里德里希•克虏伯•日耳曼尼亚•沃夫特(Friedrich Krupp Germania Werft AG)签署了一份许可协议。1942年11月，第一台柴油发动机在图尔库问世。
e） 1947 瓦锡兰收购了阿拉伯阿伯陶瓷厂的大部分股权，后来又收购了整个公司。
f） 1950 瓦锡兰收购了努塔加维玻璃厂。
三、风口之上
二战之后，美国、苏联，两个超级大国割据世界。鉴于苏联与芬兰的地缘因素、Wilhelm Wahlforss掌管下瓦锡兰的卓越实力，苏联政府官员与瓦锡兰高层就合作达成了框架协议。二十世纪五十年代至八十年代，瓦锡兰开启了“东方贸易的黄金时代”。
这是一个“站在风口上猪都能飞”的年代，第二次工业革命推动工业急速发展，苏联为瓦锡兰提供了充足的订单保障。瓦锡兰在酒精与桑拿中，赚取着Easy Money。一位瓦锡兰员工回忆起那段岁月，印象最深的是瓦锡兰莫斯科代表处所设的桑拿房，这是当时最好的桑拿房，在戈尔巴乔夫对酒精供应提出限制后，成为瓦锡兰与当地商业联系的重要纽带。他本人曾创下一周内洗八次桑拿的记录。后期，瓦锡兰有一项严格的政策，禁止在桑拿房或饮酒期间交易。
“东方贸易”的高峰出现在二十世纪八十年代中期，当时订单已填得满满的。然而，风口不能长久，如红楼梦里的警句“眼看他起高楼、眼看他宴宾客、眼看他楼塌了”。1991年，苏联轰然倒塌，瓦锡兰懵了。“In the end, it was a rude awakening.”
四、瓦锡兰之殇
在二十世纪九十年代，内忧外患集中爆发，瓦锡兰出现了巨大的危机。
原先过度依赖的苏联经济崩溃，在执行的订单被搁置、积压、抛弃，后续订单青黄不接；日本以及亚洲四小龙崛起，迅速抢占造船市场，到二十世纪七十年代，瓦锡兰造船的西欧市场降至14%，而日本凭借低廉的成本将市场份额攀升至50%以上。
1986年春天，瓦锡兰主席及CEO Tor Stolpe，基于对东方贸易的盲目自信，推动了瓦锡兰造船与Valmet造船的合并。之后订单骤减，这为以后亏损危机的加剧，埋下了伏笔。
1989年，Pekka Laine接任瓦锡兰主席及CEO，瓦锡兰犯了一些列的错误，主要为项目成本管控以及救市不利，他成了整个危机的替罪羊。
当时，为了扭转颓势，瓦锡兰采取了低价抢单与关厂裁员两项措施，所起的化学反应，让瓦锡兰内忧加剧。瓦锡兰与嘉年华邮轮公司签订了建造三艘邮轮的协议。然而，邮轮并不是瓦锡兰之所长，而且，事后看来，这些船舶的定价过低。而且，瓦锡兰为了达成降本30%的目标，关闭了在Vuosaari 和 Pansio的造船基地。由于接入大量订单，而且工人减少，瓦锡兰不得不求助于分包商，工资和供应成本飞涨。削减成本的目标无法实现，1988年夏季瓦锡兰亏损已经达到约10亿法郎，一年后，亏损估计超过15亿法兰。救援的尝试失败了，国家不愿收购公司或成为股东，其他额外融资的努力也没有成功。瓦锡兰于1989年10月23日下午3:30申请破产。
瓦锡兰的破产极为仓促，当时工业贸易部长Ilkka Suominen,正在休假，在听取了瓦锡兰CEO的汇报、咨询了相关人员后，政府和瓦锡兰高层的不作为放任了瓦锡兰的破产。十年前还处于鼎盛时期的瓦锡兰，在几个月内被仓促地清算破产。1989年， Lohja和瓦锡兰签署了收购协议。1990年，两家公司合并为Metra。主要业务为建筑行业和柴油发动机。
这是瓦锡兰永远的殇，如果能再等两天航运公司的投资决议，如果政府、银行能够出手救市，如果……这也是芬兰的伤痛，之后芬兰全面修改了企业审计法，并任命一位部长负责国有企业。然而一切都晚了，瓦锡兰的历史轨迹被彻底改写。
五、涅槃
自2000年到2010的十年时间里，原Lohja的业务销售殆尽，让瓦锡兰重生的想法不断被提及。经过董事会的博弈，Metra总裁兼CEO Georg Ehrnrooth 于2000年9月13日退休。就在同一天，一次特别的股东大会决定将公司更名为瓦锡兰，瓦锡兰柴油机公司主席Ole Johansson当选为Georg Ehrnrooth的继任者。
在这十年里，瓦锡兰所犯的错误（对东方贸易的过分依赖、盲目的合并、市场低迷时不知变通的坚守、成本管控不利、破产前高层的不作为）被彻底反思，适应环境、机会主义、以技术推动变革、引领潮流、个人责任和企业家精神，成为瓦锡兰的信条。终于，凭借精准的趋势判断、对于业务整合的果决断舍离、卓越的技术能力、从具体实施者到大局协调者（the one that coordinates the bigger picture）的角色变化，瓦锡兰开始了极速发展的时代，从一家柴油机厂发展为海洋和能源市场智能技术和全生命周期解决方案的全球领导者，将竞争对手远远地甩在了身后。
如今，能源方面，瓦锡兰在177个国家建立了5,000多座发电厂。海事方面，瓦锡兰的技术解决方案可占船舶总价值的60％。
关于瓦锡兰的涅槃，上一任总裁Jaakko Eskola总结道：Our past mistakes are part of the road we have travelled to becoming the company we are today. Learning lessons the hard way can sometimes turn out to be a blessing in the long run.
2010年后，瓦锡兰在引领潮流方面，做的主要产业整合及技术创新如下：
收购：Cedervall（轴封）、Hamworthy（泵组、水处理系统）、MMI（锅炉）、Eniram（能源管理与分析方案）、L-3 MSI（通导系统），Guidance Marine（传感器），Trident（船舶水下维护）；
合作：镇江同舟（螺旋桨）、镇江中船（辅机）、三星重工（开发无害环境气体燃料的船舶）、Transmashholding（进入铁路市场）、中船集团（低速柴油机、电气自动化系统）、玉柴（中速柴油机）、无锡蓝天（压载水处理系统）、Gasum（天然气的使用和分配以及服务解决方案）、ENGIE（小型液化天然气业务）、Cavotec（共同开发世界上第一个联合感应充电和自动系泊概念）、ABB（电力系统）、GTT（化气体低温薄膜密封解决方案）。
技术愿景：
推出了新的液化天然气储存和再气化驳船概念“移动液化天然气”；
研发无人驾驶技术；
倡导了“海洋觉醒”的宏伟愿景。
结语 以科技驱动未来，做一只无敌的独角兽
瓦锡兰的成功，颠覆了传统意义的成功模式——通过竞争，打败对手；而是凭借对趋势精准的判断，以收购和科技驱动，赢取更广阔是未来市场，将传统竞争者远远甩在身后。
单就传统领域，瓦锡兰并不具有绝对的竞争力。比如之前的造船业，虽然在20世纪70年代多次派出团队赴日本学习，但是还是完败于日本的精益管理之下。再比如其核心业务柴油机，在持有低速机业务期间，市场份额远远落后于MAN，虽经过技术研发和升级，率先推出最新型的共轨电喷低速机，夺回了部分市场，但总体市场份额依然落后，在商船市场的低迷的背景下，最终在2016年将低速级业务整体转让给中船集团；中速机、高速机，相比较RR、CAT/MAK也无绝对优势。但是凭借对潮流精准的判断、以及卓越的技术能力，瓦锡兰在清洁、智能航运（脱硫脱硝、压载水处理、LNG处理、双燃料主机、混合动力）的前期投入，为瓦锡兰赢得了广阔的市场空间，成就了近年来瓦锡兰的逆势增长。不断创新和前瞻性的布局，是瓦锡兰前进的动力。
现在的瓦锡兰更是将目光投向了更智能、更广阔的领域，积极研发无人驾驶技术、倡导“海洋觉醒”计划，打造脱碳解决方案。而它之前的竞争者，RR Marine在2018年的航运寒冬中被Kongsberg收购；MAN刚刚由MAN Diesel & Turbo改名MAN Energy Solutions，开始实施瓦锡兰在十几年前便开始实施的“为了未来”的新战略：扩大业务和可持续的技术和解决方案。
今天的瓦锡兰，已经与其传统竞争对手不在同一个竞争维度，成为一只引领潮流的独角兽。
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