某Saas企业创始人飞飞（化名），发了一套他们的事业合伙人机制给我，问我这套制度是否可以在TOB软件头部企业销售体系内执行起来？
他的想法非常具有普遍性，TOB软件大企业内的员工创业确实会有一些过往经历上的优势，起码他们对这些套路都已经见多了，对于没有经历过大公司风雨洗礼的人来说，往往会觉得这是一件很简单很自然的事情。
新兴Saas企业想要在头部软件企业销售体系内执行事业合伙人机制，意思就是想要头部软件企业的销售们共享他们已经在手的商机，让销售们手里的客户进行二次变现，让新兴Saas企业也轻松获取更多客户，共分利益，从而实现Saas企业与销售个人的双赢。
先说结论：不看好，建议老老实实搭建自己的渠道和直销体系，这件事情根本没得偷懒的余地。
首先，头部软件企业的老板，他更想要二次三次四次无限次地变现自己手里的客户资源，他早就让产投部门四处物色跟自己气质匹配的头部Saas软件或者其他软件，先用收购这种比较快的模式来扩充产品线，实在是找不到合适的价格或者合适的产品，才会让研发部门想办法亲自研发一套。
此刻的Saas软件被分为两类，一类是被大厂收购的，另外一类是没有被收购。
被收购的这类，从TOB软件头部企业的集团向下会正大光明地派专人给每个事业部和分子公司培训他们的新产品，宣导他们的销售政策。
没有被收购的这类，就会偷偷摸摸，搞这类事业合伙人的制度来暗渡陈仓。
此刻，TOB软件头部企业销售手里已经有全家桶的产品可以卖，甚至比全家桶更多的产品，记都记不住的产品可以卖。
产品准备就绪，为防止销售让商机外流，制度也有配套，那就是销售奖金额阶梯式奖励，比如卖50万奖励3%，卖100万奖励4%。
再加上一个客户会被销售领导，实施顾问，实施领导，服务顾问，服务领导轮番拜访和服务，如果销售卖了非自己公司的产品，如何跟其他人解释？
就算是卖了其他公司的产品，在交付的过程中，难免不出点问题，销售还要去给客户背书吗？如果最终交付失败，那销售怎么收场？最稳妥的做法，还是卖自己公司的产品，除非收益差异巨大，除非自己公司确实没有这个产品线。
再则，销售在成单的时候，会尽量挤压客户的预算，哪怕是本套方案必须要的基础设施服务器，销售为了让软件金额最大化，有的销售都不会提前告诉客户关于服务器的预算问题，会让客户最大化把预算用到自家的软件上，最后出现预算不够的情况，客户抱怨也只有认了。
飞飞公司的产品，并不是一种很新的东西，各大厂商几乎都已经布局完毕，这个时候如何让大厂销售愿意卖别家的产品？
原厂销售如果张口卖本公司的竞品，他在客户眼里会形成一种吃里扒外的不良形象，所以原厂销售一般不会这么干；代理商是可以这样做的，他们本来就是什么好卖就卖什么，他们可以说是本着对客户负责，给客户推荐更适合的产品。
但是代理商的各项资源都非常紧张，不管是销售还是顾问资源都很紧张，让代理商去跟进一个非主业的项目，非常不靠谱，别问我是怎么知道的。
那代理商只卖商机可以吗？当然可以，但是你如何防止一机多卖？
以上其实只是在讨论销售的动机问题，最最最重要的，正是销售的执行问题，事业合伙人机制招募的，是非常松散的一个群体，TOB销售管理需要把控销售节奏，早上开早会，晚上开晚会，以日为单位推进销售节奏，TOB销售的主业工作基本能把人掏空，他还能想得到其他的周边事项那就非常难得。
事业合伙人机制招募过来的人，无法做到这样紧密的销售节奏跟进，多问几次可能就问烦了，别人不再理会都有可能，那就只能佛系销售，这样的销售模式靠不靠谱，可以想象。
ps:
飞飞张口就问：“你在北京？还是深圳？”
我在重庆！重庆！重庆！
不是在重庆做项目。
是在重庆经营一家博物馆。
叫梁实秋纪念馆雅舍书院，
欢迎大家来打卡。
是的，我转行了。
从企服数字化向文化产业数字化转型！
做一百家企业顾问，
不如自己做一家实体企业
的感悟来得更深刻，
欢迎交流～
