上篇从企业的发展阶段和组织规模（人数）两个角度探讨了企业管理与规范化之间的关系，下面谈一谈行业驱动因素与规范化程度之间的关系以及规范化带来的效率下降的问题如何解决。
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因为二者所处的行业所追求的价值目标（驱动因素）、使用的技术以及竞争环境的不确定性决定了二者在规范化管理的深度上有所差别。
互联网行业以创新为企业首要价值目标，以个人化或小型创意团队的方式工作，使用独特的网络信息技术研发创新型产品，面对更加激烈多变的竞争环境，只有思想自由、氛围轻松、沟通快捷的环境才更能生发天马行空的独特创意。而多部门合作的传统生产企业（包括其他传统型的行业），以产品质量、成本控制为为主要价值目标，动辄几千上万人的协作团队，使用成熟的技术设备，生产标准化的批量产品，面对较互联网行业更为稳定的外部竞争环境，非深度规范化不足以达成其令行禁止、步调一致、沟通顺畅、生产高效的管理目标。
参考以上几点，思考你的企业要不要实行规范化管理？
要！当然要！餐饮行业是传统生产服务型行业，比丰田还丰田。规模大了一定要规范化管理。
此时，深刻的你或许产生了一个问题——规范化管理规则流程多、职能部门多、规范标准严、检查监督严，会不会带来决策困难、执行缓慢、推诿扯皮、文山会海的大组织病？
会的，相对于初创期的小组织，职能部门的分工、工作流程的规范、权力责任的划分、海量信息的处理，一定会带来效率的降低。
有没有办法解决——有！
能不能根本解决——重新像一个十几个人的小组织一样灵活、高效——不能！
只能说，我们可以尽可能的使规范性大组织灵活高效！但就像一首歌中唱到的那样——我们，再也回不去了！
好吧，第一个问题——要不要规范化的问题，我们就讨论到这里。下面，我们谈一谈如何规范化，对于制度体系的逻辑关系、架构层次、命名分类、内容安排、表述方式、相互配合等问题进行探讨。
第一步，先理清企业（品牌、餐厅、门店）管理的阶段划分。
本人理解的企业（品牌、餐厅、门店）管理的阶段划分大概遵循这样一个脉络
想想看是不是这样？
不管你（某位企业家）是否意识到这些阶段的概念，你其实都再按照这个顺序在进行着你企业（品牌、餐厅、门店）的管理。
（给大家三分钟的时间想一想，你在实施一个项目的时候是不是经历了这些阶段——当然，最后一个除外）。
有些人会问了，既然我都无意中按照这些思路和阶段在落地了，你告诉我这些还有啥用？这不是“脱那个啥，放那个啥”吗？
用处大了！
无意识地遵循和有意识的运用、懵懂地摸索和清醒的探索、感性的浅表和理性的深刻、直觉的片面和理论的全面所生发出的结果一定是不一样的。
你准备投资创业时，可有深入思考，你为什么要创业？你创业（经商）的目的是什么？你企业存在的意义是什么？他应该为自己、亲人、伙伴、客户、社会、国家、民族、世界，乃至整个人类带来什么？在你的企业里，什么是永远不可违背的信条？你认为什么是最有价值的东西？你将通过你的企业（产品或服务）传达什么样的理念和感受？你将通过你的企业实现你什么样的、多大的人生价值——当你即将离开这个世界，弥留之际，你问自己：我做这个企业，没有辜负上天（父母）给我的身体、灵魂和禀赋，我将它们发挥到了极致，我不仅带给世界物质财富，我还给世界带来光明、温暖、正义、公平和力量……
永远不要将你的创业目的定义在“挣钱”的层面上，还有更高的人生价值值得我们追求。
给你的公司定目标了吗？多长时间渡过创业期？未来五年、三年、一年的业绩分别要达到多少？利润要达到多少？用工有多少？缴税有多少？市场占有率多少？业务覆盖多少地区省份？知名度怎样？美誉度怎样？公司管理目标是否设定？设立那些职能部门？需要多少专业人员？……
目标有两个作用：一不会失去方向，二不会停下脚步。
想要达成目标，就要制定科学合理的计划。财务计划、人员计划、项目工程计划、设施设备计划、生产计划、销售计划，除了这些我们在创立企业过程中必不可少的计划之外，你是否计划过公司战略？竞争战略？职能战略？你是否计划过公司的核心竞争力？你是否计划过品牌定位？
计划要为目标服务，同时要结合自身的现实条件。
学习研究这些知识，你将在企业竞争中找到超越对手的捷径。
组织人员、资金、技术、设备、社会资源，这都是创办企业过程中的必要内容。可你是否学习思考过如何组织企业的股权架构？治理模式？组织结构？管理架构？薪资结构？人员结构？业务结构？产品结构？
结构合理，才能运行顺畅、降低内耗、提升效率，才能长期发展、有序衔接、基业长青。
领导——带领一群人实现一个共同的目标的过程。
领导人——带领一群人实现一个共同目标的人。
你有目标，你有一群人吗？你有有着共同目标的一群人吗？
有一群人很难，使一群人朝向同一个目标更难，带领一群人朝向同一个目标砥砺前行难上加难。
领导人是天生的吗？一个优秀的领导人应具备哪些素质？哪些是后天可以学习培养的？那些事上天赐予的？领导力有哪些因素构成？某一因素的改变会对领导力产生哪些方面的影响？
如何与各种各样的组织成员沟通？如何激励员工？股份、提成、奖金、计件如何综合运用？物质激励与精神激励该如何应用？管理与心理学的关系怎样？管理与组织行为学的关系如何？
在领导组织成员实施计划的过程中，通过控制，才能保证计划实施的有效性、有序性、和时效性。
什么是组织绩效？什么是个人绩效？如何评估？如何奖惩？
如何积极影响组织成员的思想和行为？如何影响客户的思想和行为？有哪些理论？该如何运用？
如何控制产品和服务的质量？是关注过程，还是关注结果，还是两者都关注？如果是两者均需关注，那什么时候关注过程，什么时候关注结果？
一句话，控制就是使这群人在朝向那个共同目标奋力前行的过程中，步调一致、标准统一、过程精准，结果完美。
结果完美了，目标达成了，愿望实现了，价值彰显了，人生无憾了！
不敢再说了！
这以上的所有问题，如果你都听说过，我想，你应该比较爱交友。如果你都思考过，我想，你应该比较爱动脑。如果你都学习过，我想，你应该比较爱读书。如果你都研究过，我想，你应该比较有深度。如果你把以上的问题、概念、理论都有了清晰的了解，建立起了顺畅的逻辑关系——如果我们把管理（经营）企业这门学科（有人称之为管理的艺术。我觉得二者并不矛盾，管理学作为一门社会科学，发源于人性，假道理论、模型与数据，最终回归人性，从合乎人性、服务人性、自然生发、浑然天成的一面看，理应是一门艺术。而从理论研究、数字精算、模型建构、行为调查的一面看，当然也是一门科学）看作是一棵枝繁叶茂的参天大树，它的根、干、枝、叶、花、果都是什么样、分别在哪里（理论框架），如果我是一个攀上这棵大树、探索其中奥妙的人（创业者、管理者），那么我现在在哪里（处于什么阶段，遇到什么问题），上下、前后、左右都是什么东西（有什么关联关系，解决问题的时候都要考虑哪些方面的相关因素，有什么理论研究成果可供借鉴），花、果、枝、叶都在我的什么方向（向哪里去寻找答案），离我都有多远，从哪个枝干上爬过去（难度有多大，是自己学习掌握用于企业，还是借助外脑快速落地，）这些问题的答案都了然于胸的话，那么我们就像拿着电子导航开车，对于企业的管理就具备了整体观、全局观，做到心中有数，脚下有路，见太阳找树，下雨就住宿。
说到这儿，我们才初具管理的基础，距离管理学的大雷音寺还远，让我们且行且珍惜。
