白酒行业以及一些品牌白酒虽取得令人震撼的成绩，但也存在一个尴尬的现实：经销商的更迭速度快得惊人，换了一茬又一茬。
而我们看看劲酒，从始至终守着一套高度稳定的经销商体系，不张扬，却坚韧。相比之下，足以照见一些白酒品牌繁荣之下的急功近利，以及这份急功近利所埋下的深层隐忧。
为何会有出现如此情况？
首先，过分追求增长，经销商变成分担压力的工具
这体现在对增长数字的无限渴求上。当规模快速扩张至一定阶段，市场自然增长的曲线必然趋缓，但厂方或分公司的业绩指标仍然要保持高增长。市场动销并未明显提升，亮眼的报表从哪里来？必然是向经销商压货。于是，账面上的销售任务完成了，终端的消化却远未跟上。库存越滚越大，资金周转日益艰难，厂商矛盾至某一刻轰然爆发。
这时候双方很难心平气和坐下来，品牌强势的时候往往伴随着强势的做法或者手段，矛盾不断激化，最终结果演变为“换商”。新商进场，意味着现金流短期被激活，销售压力瞬间得以释放。这种做法的诱惑非常直接，以至于成了一种习惯性的路径依赖。
可问题在于，市场的新问题永不停歇，如果一遇矛盾便用更换来应对，那么与新商之间同样会因为同样的压力逻辑而很快产生更大的矛盾。如果品牌与经销商体系无法沉淀情感黏性，抗风险能力必然薄弱——关键时刻，你会发现身边缺少真正愿意与之共进退的稳固盟友。
其次，机会主义寻租，把渠道当成私利变现的跳板
这藏在对经销权的异化之中。白酒行业环境宽松、利润丰厚的时候，一个经销权无异于一把打开财富之门的钥匙。如此诱人的蛋糕，自然引来各方觊觎。有人便利用手中职权，为身边熟悉的人、为特定的小圈子谋取利益。在此背景下，本该以合力解决为导向的厂商矛盾，反而可能被人为深化、被人为延长——因为矛盾的缝隙，恰恰是小集团利益得以乘虚而入的通道。当一些人不再奔着品牌稳定发展的方向去，而只是将经销权视作快速变现的跳板时，所有的行为就都带上了投机色彩。
在这种氛围下，无论口号喊得多响，品牌长期稳定发展的大局必然受损。经销商队伍看似热闹，实则缺少真正以品牌为事业根基的守业者，一旦风浪来袭，各自飞的景象便毫不奇怪。
第三，多商切割下的内耗，一盘散沙的虚假繁荣
这表现在对规模扩张的盲目痴迷，为了迅速铺开市场，追求业绩快速增长，对产品、品牌或者市场进行切割，引入大量新商，形成一地多商、一品多商的局面。看似理性，实则是对原有经销商体系的一种稀释与背弃。老商因此心生寒意，即便维系着合作，心也早已不在同一条船上；新商带着蜜月期的热情冲进来，却很快发现市场远比想象中复杂，竞品倾轧、同门内耗、利益纠葛接踵而至，当初的承诺与支持往往难以兑现，矛盾重新爆发只是时间问题。
商多看似势力庞大，但需要极强的管理能力，弄不好则心不齐，内耗极重。常言道，鸡蛋不能放在同一个篮子里，但倘若把鸡蛋放进了太多的篮子，最终的结果就是谁也照看不好，碎得一地狼藉。无论是新商、老商，还是新老搭配，都应围绕一个坚固的体系去打造，而不是在不断的切割重组中消耗元气。
最后，应该以解决问题的姿态同行，而非以解决对方的方式收场
劲酒的案例或许值得江苏白酒静心揣摩。他几十年如一日，从不轻易更动经销商体系。难道劲酒的经销商个个都是天生的优质伙伴？当然不是。现实中，不少劲酒经销商同时也代理着白酒品牌，同一个商人，为何能与劲酒长年相安共处，却与白酒品牌矛盾重重？根本差异在于厂商之间是否真正把劲往一处使，目标一致地解决动销与市场的问题。摩擦在所难免，这本身并不可怕。处理好了，摩擦可以升华为理解的加深和感情的升级；处理不好，便只剩下离心离德，最终分手收场。
这里的关键在于，厂方必须承担起更多的领导角色，遇事主动牵头，拿出格局与担当，而不是简单地将市场问题归结于某一方，更不是在问题面前首先想到“解决对方”。
市场从不会亏待真正扎根的品牌，却一定会惩罚涸泽而渔的投机。品牌白酒若想从大走向强，从风光的数字走向不可撼动的根基，就必须告别那股深入骨髓的急功近利。把经销商真正视作命运与共的盟友，把解决问题的目标刻在心间而非写在纸上，用担当代替推诿，用共生代替轮换。
唯有如此，才能在风雨来时，身边站着一群不肯离去的盟友，而不是在急功近利的狂欢过后，徒留一桌又一桌凉透了的残席！
