2021年，有一篇行业分析文章的标题叫《成为乐刻，再造中田》。作者敏锐地捕捉到了一个事实：乐刻创始人韩伟是阿里媒体公关出身，中田创始人朱兴亮是厨师转行教练。这两个人的出身，几乎决定了这两家公司所有的差异。     

       五年过去了，中国健身行业有了更多值得放进这个对比框架里的公司。超级猩猩的跳跳（刘舒婷）在混沌学园讲了一堂企业文化课，标题叫《起死回生后，她才知道企业文化绝不是虚的》。乐刻的韩伟在儒商大会上谈"利他向善"，说企业首要目标不是股东利益最大化，而是社会价值。     

       你会发现，这几家公司都在讲"文化"。但各自讲的文化，底层逻辑截然不同。甚至可以说，它们对企业文化的理解，本身就是它们商业模式的镜像。

一、乐刻：互联网公司的"使命驱动"

       乐刻的企业文化，是一个典型的互联网大厂叙事。     

       使命：让每个人平等享有运动健康的资源和权利。愿景：每天响应1亿人次的运动健康需求。价值观：利他向善。     

       这套话语体系，你在阿里、腾讯、字节跳动都能找到类似版本。韩伟在阿里待过，这套文化工具对他来说是肌肉记忆。他谈"健身平权"，说"希望NBA球星和环卫工人在同一家健身房运动"；他谈社会价值，说企业不应该只追求股东利益最大化。这些表述在公开演讲中反复出现，逻辑自洽，听起来很对。     

       但乐刻的文化有一个独特的结构性张力：理想主义的使命叙事，落在一个由加盟商承担风险的重资产扩张模型上。

       韩伟是理想主义者，联席CEO夏东是理性精密型——"不确定的市场，先投石问路；商业模型没跑通，迅速纠偏"。这种创始人双人组合，在大厂创业文化中很常见：一个画蓝图，一个算账。画蓝图的人谈"利他向善"，算账的人管加盟商抽成和门店净增数字。     

       乐刻在内部推"运动文化"，让员工跑步打卡、参加团课。知行晓政2026年3月有一篇乐刻企业文化的专题文章，讲的是公司如何用运动将员工凝聚在一起。这种文化对内是有效的——互联网公司需要一种低成本的精神粘合剂，运动恰好是乐刻最顺手的那一个。     

       但对加盟商来说，乐刻的文化几乎不构成任何影响。加盟商面对的是合同条款、抽成比例和单店盈亏表。当济南那位加盟商投了130万、一年内关店、加盟费和保证金分文不退的时候，"利他向善"这四个字对他来说没有意义。     

       这不是说乐刻的文化是假的。而是说乐刻的文化服务于品牌叙事和资本市场，而非服务于加盟商关系。它的文化对内凝聚员工，对外塑造品牌，但在最关键的"总部-加盟商"这条利益链上，文化是缺席的。     

二、超级猩猩：信仰共同体的"酷文化"

       超级猩猩的文化，和乐刻完全不在一个频道上。     

       跳跳在混沌学园的分享里，把企业文化定义为"组织的性格或DNA"，最高形态对标宗教，需要反复布道。她把自己定位为"首席故事官"。超级猩猩的核心文化是"和欣赏的人，做很酷的事"。     

       这套文化的落地机制极其具体：     

       选人——面试官背靠背打分，8分以上才录用。关注候选人讲"人生奥斯卡奖"时眼里有没有光。     

       教练——联考机制，六维评估（形象、产品、技术、教授、沟通、表现力），任何一项得零分立即下架。教练体脂率有明确标准。     

       创新——公司像天使投资人一样支持教练研发课程，爆款课程"Power Cycle"等就是内部创业的产物。     

       跳跳有一个公式：文化浓度 = 很超级猩猩的人数 / 总人数。她认为只要这个浓度足够高，文化就不会被稀释。     

       这套文化在超级猩猩经历过一次真正的压力测试。2021年，公司从100家店激进扩张到200家，优秀教练供给跟不上，课程质量严重下滑。跳跳还犯了一个后来她自己总结为"创始人最大的偷懒和胆怯"的错误——花高价从外部引入高管，希望"厉害的人"来解决管理问题。结果2021年底与外部高管"决绝分手"。     

       这次危机之后，超级猩猩做了一件事：用制度重建下限。教练联考、随机抽查、零分下架——这些机制不依赖人的自觉，而是靠制度把质量底线锁死。课程复购率在一个月内恢复到了疫情前水平。     

       但超级猩猩的文化也有它的边界。2025年，超级猩猩全国关闭调整门店15家，新开61家。跳跳说这是"关旧开新"的结构优化。15家这个数字不大，但考虑到超级猩猩全部是直营模式、门店总量大约在250家左右，15家的关店意味着约6%的调整比例。     

       "酷文化"的边界在于：当公司需要从200家店扩张到500家、1000家的时候，"文化浓度"公式的分母在快速变大，而"很超级猩猩的人"的供给是线性的。教练可以靠联考保证下限，但门店店长、区域经理这些管理层的文化传递，难度是指数级增长的。     

三、中田健身：没有文化的文化

       如果乐刻的文化是"使命驱动"，超级猩猩的文化是"信仰共同体"，那中田健身的文化可能最准确的描述是：没有文化。

       这不是贬义。中田不需要使命、愿景、价值观这些概念，因为它的激励机制已经内置了所有行为导向。     

       中田的核心机制是"教练合伙人模式"：教练从底层做起，三个月业绩做到9万升店长，店长三个月业绩做到48万升股东，可以拿到门店40%的股权。教练没有底薪，课时费低，但销售提成高达22%。他们需要兼任前台和保洁，以创业者的心态工作。     

       朱兴亮是厨师出身，2013年在上海杨浦一家工作室起步。他没有互联网大厂的履历，也没有"改变世界"的叙事。中田被行业称为"健身界的沙县小吃"——这个标签本身就很说明问题：极致性价比、标准化程度低、靠人的主观能动性驱动。

       中田的"文化"如果非要找一个词，可能是"江湖"。股东不接受任何形式的外部投资和空降，全部从教练中提拔。这是一个完全内循环的利益共同体。教练和公司的关系不是雇佣，是合伙——你赚得多，公司就赚得多；你干不下去，是你自己的事。     

       这种"没有文化的文化"，优势是极度务实。中田不需要花精力搞企业文化建设，因为钱就是最好的文化。它的门店数量一度位居全国第一，靠的就是这套简单粗暴的激励机制。     

       劣势也很明显：缺乏文化约束的激励机制，容易走向短期主义。教练为了冲业绩可能过度销售，门店为了达标可能牺牲服务体验。"包月私教不限次"的模型，天然倾向于让用户多买课、少上课。中田的教练流动率不低——合伙人毕竟是少数，大多数教练在达到店长/股东标准之前就离开了。     

四、三种文化，三种扩张逻辑

       把这三家公司放在一起，你会发现一个有趣的规律：企业文化的形态，恰好对应了它们扩张模式的天花板。

       乐刻是"使命驱动+加盟扩张"。文化服务于品牌和资本市场，但不服务于加盟商。所以它能快速开店（2000+），但加盟商关店的声音也在同步增长。文化的上限不在总部，而在加盟商的盈亏表上。     

       超级猩猩是"信仰共同体+直营"。文化深度绑定教练和用户，但扩张受限于"很超级猩猩的人"的供给速度。它能做出行业最高的课程复购率和教练零流失率（巅峰期），但门店规模始终在200-300家徘徊。文化的上限在于"浓度"——分母变大，浓度必然下降。     

       中田是"利益共同体+合伙人裂变"。文化被激励机制替代，扩张速度快（1000+店），但缺乏文化约束的增长容易走偏。教练变成股东后，门店的服务质量和品牌一致性完全取决于个人的操守和能力。文化的上限在于"信任半径"——当门店从1000家走向2000家、5000家，靠熟人网络维持的合伙制会面临管理熵增。     

       还有一个有意思的对照。乐刻和超级猩猩在2025-2026年都经历了不同程度的关店调整。乐刻是加盟商亏损退出，超级猩猩是直营门店"关旧开新"。两种关店背后的文化逻辑完全不同：乐刻关的是加盟商的店，损失由加盟商承担；超级猩猩关的是自己的店，损失由公司承担。     

       这不是说谁更好。直营模式的代价是扩张慢、资金压力大；加盟模式的代价是品质不可控、加盟商关系脆弱。每一种文化选择，都有对应的代价。     

       健身行业这三家公司，短期内谁也不会吃掉谁。它们各自的文化决定了各自的路径，各自的路径决定了各自的天花板。乐刻会继续追求万店，超级猩猩会继续打磨教练体系，中田会继续靠利益机制裂变。     

       真正值得观察的是：当这三条路径各自走到极限的时候，谁会最先突破自己文化基因的限制。