洗牌之后,文旅酒宿行业活下来的人都在往哪儿?
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2026-06-17 14:41:43
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洗牌之后,文旅酒宿行业活下来的人都在往哪儿?文/老李·Cohen|文旅商业家@20260616 视频号/煜观 本文版权归作者所有。未经书面授权，任何公众号、媒体或个人不得进行转载、摘编或建立镜像。如需转载请后台留言联系获取授权，违者将依法追究法律责任。 上回，老李和大家聊了哪三类项目越洗越强，后台炸了不少。留言的朋友们中，有人说“中了”，有人说“知道了方向但不知道怎么迈步”，也有人直接问：“老李，那活下来的人，下一步往哪儿走？” 今天咱们就顺着这个话题，一层一层往下剥。 老李跟大家先讲个让自己有点儿内心震动的事。上个月在深圳见了一个老朋友，周总，姑且就先称他老周。老周做了十二年文旅，巅峰时期同时运营六个项目，分布在三个省份，一直是老李心中师傅型的代表人物。去年到今年，他主动关了两个，转让了一个，现在手里还剩三个，但都是精耕细作、现金流健康的。我问他：“周老师，你现在什么感觉？”他靠在椅子上，想了很久，说了一句让我印象极深的话：“以前我是到处找机会，现在我是到处躲机会。” 这句话，我琢磨了一路。这番话道出了这轮洗牌之后，真正活下来的人最核心的心态变化——从“扩张思维”转向“幸存者思维”。不再问“哪里有机会”，而是问“这个机会我接得住吗？接不住会死吗？”这种心态的转变，会直接影响他们的下一步选择。 先聊第一个大方向——出海。 这不是新鲜事了。从去年开始，我身边越来越多的文旅人开始往海外跑。有去东南亚看地的，有去中东谈合作的，有去欧洲找资源的，还有干脆把团队搬到海外的。这股势头，在2026年上半年达到了一个小高潮。 但这里头有一个很现实的问题：这些走出去的人，真的赚到钱了吗？ 我看到的真实情况是：大部分人还在“交学费”的阶段。出海这件事，听起来很美好，做起来全是坑。政策风险、法律障碍、文化差异、团队管理、供应链搭建……每一个环节都可能让你栽跟头。 我认识一个在泰国做民宿的朋友，老陈。他在清迈租了一栋老宅，改造成精品民宿，前后投了小一千万人民币。做了两年，现在还在盈亏平衡线上挣扎。有一次我们通电话，他说了一句话让我印象很深：“在国内，我闭着眼睛都知道怎么运营。在泰国，我睁开眼睛全是问题。”他遇到的问题包括但不限于：土地政策的灰色地带、本地员工的流动性极高、中国客源的获客成本比国内还高、以及突如其来的政策调整。 那为什么还有这么多人前赴后继地往外冲？答案其实很简单：不是因为海外好做，是因为国内更难做。当你在一个市场里卷到极致，边际效益递减到负数时，向外看，就成了唯一的出路。这不是选择，是求生。 但这里有一个更值得警惕的信号。你看看新能源汽车行业——国内卷成什么样了？结果呢，出口成了唯一的蓝海，增速一度超过百分之百。但所有人都知道，这种增长不会持续太久。因为当所有人都往同一个出口挤的时候，那个出口很快就会变成新的红海。文旅出海，也是一样的逻辑。现在大家一窝蜂地往外跑，觉得海外是蓝海。但用不了多久，海外就会变成另一个战场。到时候比拼的，不是谁先出去，而是谁能在海外站稳脚跟、持续盈利。 那么问题来了：这种出海，究竟是个人强、IP强、工作室强，还是文旅集团强？ 我目前的观察是：各有各的优劣，但目前来看，成功率最高的反而是那些“轻资产+强内容”的组合。 先说个人IP出海。优势很明显：灵活性强，决策速度快，一个人说了算。但劣势也同样致命：抗风险能力弱，一旦遇到政策波动或法律纠纷，很容易被拖垮。我见过一个做旅行内容的大V，在印尼搞了一个潜水度假项目，因为签证问题和当地合伙人闹翻，项目直接停摆，人也差点回不来。 再说工作室出海。团队协作能力更强，资源整合能力也更好，但规模受限，难以形成品牌效应。我认识一个做定制旅行的工作室，在尼泊尔和缅甸都有线路，但始终做不大，因为每一个目的地都需要一个熟悉当地的“地头蛇”，而这种人才是稀缺资源。 然后是文旅集团出海。资金雄厚，资源丰富，看起来是最有实力的。但问题在于：决策链条长，对当地市场的响应速度慢，容易“水土不服”。我见过一个国内知名的文旅集团，在东南亚拿了一大块地，规划做得漂漂亮亮，结果因为对当地劳工政策和环保法规的误判，项目延期两年，预算超支一倍。 目前来看，跑得最顺的反而是那种“轻资产+强内容”的组合——一个懂运营的小团队，带着一套经过验证的内容体系和运营方法论，去海外寻找合适的物业和资源，以合作或托管的方式切入市场。这种模式投入小、风险低、调整灵活，更适合当下的市场环境。如果有不同意老李观点的朋友，也可以在评论区说说你的观点。 还有一个值得探讨的问题：究竟是从中国向海外流动强，还是从海外引入到中国来旅行强？ 我的判断是：两条腿走路，但短期内“引进来”可能比“走出去”更靠谱。原因很简单：中国市场的消费力还在，只是变得更加理性和挑剔了。那些真正有特色、有品质、有内容的海外目的地，对中国游客依然有强大的吸引力。而中国企业出海做目的地，面临的挑战要比单纯做“地接”或“组团”大得多。 所以，如果你现在想做出海业务，不妨先从“引进来”入手——把海外优质的资源和体验，带到中国游客面前。等积累了足够的经验和资源，再考虑“走出去”也不迟。 说完出海，再聊聊另一个方向——深耕。 你可能觉得奇怪：深耕有什么好聊的？不就是做好自己的项目吗？但我想说的是，此深耕非彼深耕。过去我们说的深耕，是在一个地方把产品做好、服务做细。现在活下来的人理解的深耕，是完全不同的逻辑——他们不再追求“做大做强”，而是追求“做深做透”。 什么意思？我给你讲个案例。 浙江安吉有一个民宿主，叫老吴。他的民宿只有六间房，做了八年，从没想过扩张。周围的人都劝他：“你做得这么好，为什么不扩大规模？为什么不搞连锁？”他每次都笑笑不说话。去年到今年，周边那些扩张的民宿，倒了一批又一批。他的六间房，反而越来越好，旺季要提前一个月预订，淡季也有稳定的回头客。 我问他秘诀，他说了八个字：“把一米宽，做到百米深。”他的意思是：我的客群很窄，就是那些喜欢安静、注重品质、愿意为细节买单的中年人。我不试图讨好所有人，我就服务好这一小群人。为了做到这一点，他每年都会花时间去研究这一群人的需求变化：他们今年喜欢什么样的床品？他们最近对什么食材感兴趣？他们希望什么样的活动？他甚至会根据客人的反馈，每年调整一次房间的软装。 这就是深耕的新逻辑：不是在地理上做深，而是在客群上做深。不是把规模做大，而是把关系做深。不是覆盖更多人群，而是服务好更少但更精准的人群。 这种逻辑的转变，背后是一个残酷的现实：在存量市场里，流量成本越来越高，获客越来越难。与其花大价钱去拉新客，不如花心思去维护老客。一个老客的终身价值，可能是一个新客的五到十倍。而那些活下来的人，恰恰是最早意识到这一点的人。 第三个方向，可能听起来不那么“正能量”，但它是真实的——收缩。 我观察到，那些在洗牌中活下来的人，有一个共同的特点：他们敢于做减法。敢于关掉不赚钱的项目，敢于砍掉没有优势的业务线，敢于拒绝看上去很美但自己接不住的机会。 老周，就是我开头说的那个大哥，他主动关了两个项目，转让了一个。我问他：“舍得吗？”他说：“舍得。因为我知道，如果不关，那两个项目会拖垮我剩下的三个。”他的逻辑很简单：在资源有限的情况下，必须把有限的资源集中在最有优势的地方。分散兵力，是死路一条。 这种收缩，不是溃败，是战略性的撤退。是为了保存实力，等待下一次机会。我见过太多人，明明项目已经不行了，还在硬撑，因为“投入了那么多，不甘心”。结果越撑越惨，最后连翻身的本钱都赔进去了。而那些敢于及时止损的人，反而保留了实力，在新的机会来临时，有能力抓住。 所以，如果你现在手里有项目在亏钱，不妨问问自己：这个项目，还有没有救？如果有，怎么救？如果没有，能不能及时止损？这个问题，越早回答越好。因为时间，是你最宝贵的资源。 最后一个方向，是结盟。 过去，文旅行业是一个“单打独斗”的行业。一个老板，一个团队，一个项目，从头做到尾。但现在，这种模式越来越难了。因为文旅行业的链条太长了——从选址、设计、建设、融资、到运营、营销、渠道管理，每一个环节都需要专业能力。没有一个人能精通所有环节。 所以，那些活下来的人，开始学会“结盟”。他们不再试图自己做所有事情，而是找到互补的合作伙伴，各司其职，共同把一件事情做成。这也是老李现在最倡导的，而且老李已经打磨了至少6年的模式，简单说来，就是老李的每一个板块都是一位老板，都有自己的公司，但是尽管在我的旗下是我的部门老大，但是在外就是独立供应商。我们既独立又可以随时凝成团队，既在自己的主场舞台上优先做老大，又在对方的舞台上结伴而行打辅助。环环相扣，内循环生态式的结构是相对稳定和平衡的，既不会独大一家，又让大家各取所需、各有所长。 除此以外，老李，也确实见过很有意思的合作模式：一个做设计的工作室，一个做运营的团队，一个做渠道的平台，三家联手，共同开发一个项目。设计工作室负责空间和体验设计，运营团队负责日常管理和服务，渠道平台负责流量和预订。三家按贡献比例持股，风险共担，利益共享。是在这个项目上，他们是作为单体项目财务合作伙伴，这个项目，从立项到开业，只用了一年，比同类项目快了将近一倍，而且运营数据相当漂亮。 这就是结盟的力量。它不是一个新概念，但在当下的市场环境下，它的价值被重新发现了。因为当市场好的时候，一个人也能赚钱；当市场不好的时候，只有团队才能活下去。 聊到这里，我想说一个更扎心的现实。 当市场不活跃的时候，品牌方为了守住自己的成本底线，最先牺牲掉的是谁？是加盟商。因为加盟商投入的成本最多，扛住的压力最大，也最没有议价能力。品牌方可以降补贴、可以缩支持、可以提高标准，但加盟商已经投进去的钱，是拿不回来的。 我见过一个连锁酒店品牌，在市场下行的时候，做了一件事：把加盟商的物资采购价格提高了百分之十五，理由是“原材料涨价”。但事实上，他们的供应链成本并没有涨那么多。他们只是把自身的利润压力，转嫁给了加盟商。加盟商敢怒不敢言，因为已经投了几百万进去，总不能说撤就撤。 更可怕的是，这种现象正在变得越来越普遍。消费者也开始察觉到不对劲——为什么同样的品牌，同样的价格，体验却越来越差？因为加盟商为了活下去，不得不削减成本。你用两千块住进一家所谓的“中高端酒店”，得到的可能是一千块级别的体验。这种“同价不同质”的现象，正在侵蚀整个行业的信任基础。 那么问题来了：在这样的环境下，还在鼓动加盟商入局的人，安的到底是什么心？ 我不点名，但你可以自己去判断。当一个品牌方在疯狂招商的时候，你看看它自己的直营店活得怎么样。如果直营店都在亏钱，它凭什么保证加盟店能赚钱？如果它自己的旗舰店都门可罗雀，它凭什么说“品牌赋能”能帮你引流？ 最后，我想聊一个更大的话题。 现在的酒店品牌，“产能过剩”已经是公认的事实。国内市场饱和，海外市场也在快速拥挤。国家在管理层面希望市场化手段来“扶强扶优、淘汰弱势”。但问题来了：淘汰谁？怎么淘汰？ 在“产能严重过剩”、利润率持续走低的前提下，很难定义一个清晰的淘汰标准。是淘汰规模小的？还是淘汰品牌弱的？还是淘汰那些“看起来很美但实际不赚钱”的？ 老李的判断是：最先出局的，不会是规模最小的，也不会是品牌最弱的，而是那些“两头不靠”的——既没有规模效应带来的成本优势，也没有品牌溢价带来的定价能力，卡在中间，进退两难。这种品牌，在行业上行期还能跟着喝口汤，一旦下行，最先饿死的就是它们。 另一个可能出局的，是那些过度依赖加盟费生存的品牌。它们的商业模式，本质上不是靠运营赚钱，而是靠“卖加盟”赚钱。一旦加盟商发现不赚钱、不再续约，它们的收入就会断崖式下跌。这种品牌，我称之为“吸血鬼型品牌”——靠吸加盟商的血来续命。当加盟商的血被吸干了，它们也就死了。 所以，接下来的竞争，不再是规模的竞争，而是价值的竞争。谁能帮加盟商真正赚到钱，谁就能活下来。谁只是把加盟商当韭菜，谁就会被市场淘汰。 道理谁都懂，但做起来太难了。因为帮加盟商赚钱，需要品牌方有真正的运营能力和供应链优势，而不是只会画饼和收钱。而目前来看，能做到这一点的品牌，屈指可数。 今天聊了四个方向：出海、深耕、收缩、结盟。也聊了一个现实：加盟商正在成为品牌方最先牺牲的棋子。还聊了一个趋势：产能过剩的时代，卡在中间的品牌会最先出局。 看起来是不同的话题，但背后有一个共同的逻辑——从“扩张思维”转向“幸存者思维”。不再问“哪里有机会”，而是问“这个机会我接得住吗？接不住会死吗？” 这个思维的转变，是这轮洗牌送给活下来的人最宝贵的礼物。它让你更清醒、更谨慎、也更坚韧。它让你知道，不是所有的机会都值得抓住，不是所有的扩张都值得尝试。有时候，不犯错，就是最大的胜利。 我是老李，一个一直在寻找生存之道的文旅老兵，即便在时刻变化的今天，也在努力学习着。 今天先跟大家聊到这儿。喜欢老李的朋友可以关注我，评论区、后台留言。 明天老李考虑跟大家聊聊另一个话题——当所有人都告诉你“要转型”的时候，你该怎么判断，哪些转型是必要的，哪些转型是找死。这个话题，可能比今天聊的，更扎心。如果你也有类似的困惑，不妨在评论区留个言，咱们一起探讨。 老李始终追求意见和而不同，如果有不同意见的朋友，可以广抒己见，但是要和平沟通，心平气和。 最后，感谢大家的停留时间，下回再见。
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