历史的转折，往往在不经意间悄然降临。
5月30日，《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》核心要点正式披露，标志着新一轮国资国企改革全面起势。从5月中旬开始，中国电气装备集团等央企已率先组织学习贯彻，湖北、河南、山东、重庆等多地相继召开省委常委会或专项会议，研究制定具体落实举措。这场改革大幕的拉开，不仅是国企改革三年行动与深化提升行动的延续，更是一次从“机制为主、存量整改”到“功能为主、系统重构、价值跃迁”的战略迭代。
对全国城投公司而言，这不是一次简单的政策调整，而是历史性的告别与新生：彻底剥离政府融资功能，告别传统融资平台角色，全面转向市场化、实体化运营。
靠政府兜底、靠土地融资的时代一去不返。靠自身造血、靠市场竞争的时代全面到来。
未来四年，城投公司要想在这场变革中站稳脚跟，必须集中火力打赢三场硬仗。
第一场硬仗：重构生存逻辑，打赢“定位之战”
本轮国资国企改革的核心主线，是增强国有企业核心功能、提升核心竞争力，推动国有资本和国有企业做强做优做大。在这一导向下，过去二十余年城投公司赖以生存的逻辑正在被彻底重塑。
专家指出，本轮改革推动国有资本实现从规模资产型向战略价值型、传统要素驱动向新质生产力驱动、行政管控型向市场化生态型的三重系统性跃迁。这意味着，城投公司不能再靠规模和负债“刷存在感”，而是要真正拿出自己的核心功能和市场竞争力。
从定位看，旧城投模式正在经受“三重手术”。功能定位上，从“融资导向”转向“功能导向”，彻底剥离隐性政府融资职能，回归城市基建运营、公共服务供给和产业生态培育；布局逻辑上，从“全面撒网”转向“三个集中”——向国家安全命脉、公共服务与民生保障、前瞻性战略性新兴产业集中。正如有专家所言，过往不少企业跨界布局房地产、酒店、商贸、金融的粗放发展模式将迎来纠偏。监管模式上，从“行政管控”转向“市场化治理”，分类差异化考核，商业类重效益与现金流，公益类重服务质量；发展动能上，从“资源依赖”转向“创新驱动”，以资产盘活、产业投资、数字化运营培育内生造血能力。
中国企业改革与发展研究会研究员吴刚梁认为，本轮改革将在功能使命类改革上进一步细化，同时体制机制改革进入深水区。有业内人士对此解读，在统一框架下，央企和地方国企的改革路径已有明显分野——央企聚焦服务国家战略，在关键领域发挥“压舱石”作用；而地方国资的改革路径则更加多元，需要紧密贴合本地的产业基础、资源禀赋和发展阶段。
变局已经拉开。城投公司必须清醒认识到，“等靠要”的传统思维再也行不通了。这场定位之战，打的是战略定力和自我革命的勇气。
第二场硬仗：打通自身造血，打赢“能力之战”
定位明确了，接下来要解决的是如何活下来、活得好。新旧动能转换的窗口期往往很短，能够率先完成市场化转型、实现自我造血的城投公司，才有资格赢得下一轮竞争的入场券。
各地城投公司已经开始在实战中摸索自己的转型路径。在山东，枣庄鲁南投资集团构建了以“城市建设开发、城市运营服务、产业投资”三大主业为支柱、“数智产业”为战略性新兴培育板块的“3+1”现代化产业布局体系，目前已建成智慧停车泊位超9000个，年内通过资产盘活实现租赁收入1162万元。济宁城投则以战略重组为抓手，构建“城投+产投”双轮驱动格局，将城市建设服务与产业投资资本运作两条功能条线分而治之，统筹整合全市优质产业类、文旅类资产，追求资产规模与盈利能力双提升。
在甘肃，崇信县城投集团则选择了一条“瘦身健体”的务实路线——对3个子公司进行整合重组，注销2户与主业关联度不高的子公司，合并3户业务相近的二三级企业，以绿色建材为核心产业推进市场化转型。剥离非主业、聚焦核心业务，正是在这场“能力之战”中必须做好的战略收缩。
当前城投行业转型的趋势，是从单一的“城市建设者”向“城市综合运营商”和“产业发展服务商”深度转变。这意味着城投公司需要在四大方向上发力：深耕城市更新、智慧停车、物业管理等城市运营服务，以稳定现金流夯实生存根基；嵌入地方主导产业，通过产业基金、园区运营参与产业培育，打造增长新动能；布局数字经济、绿色能源、低空经济等新兴产业赛道，抢占发展先机；通过公募REITs、ABS、专项债等创新融资模式盘活存量资产，实现资产资本化。
例如，天津临港发展集团的绿色循环经济示范基地REITs项目以资产估值7.24亿元的体量获得受理，成为全国首单聚焦绿色资源循环领域的机构间REITs。深圳龙岗城投的产业园REIT也已正式向深交所申报。资产证券化正在成为城投公司盘活存量、拓宽融资渠道的关键工具。与此同时，在数字资产运营领域，杭州城投的城市运营数据资产矩阵、江苏泗洪城投的数据资产融资“破冰”实践，都揭示了数据要素正在成为城投公司价值创造的新蓝海。
2026年被认为是“十五五”开局之年，有研究机构将“城投+产投”双轮驱动、债务化解、融资拓展、业务变革、数实融合等列为年度核心趋势。而多位专家则进一步指明了更清晰的转型公式——瞄准“三个集中”，聚焦数字经济&AI、低空经济、绿色经济、银发经济四大黄金赛道。
这场能力之战，拼的是产业运营能力、资本运作能力和市场化思维。转型不再只是口号，而是一场必须打赢的硬仗。
第三场硬仗：重塑管理基因，打赢“机制之战”
转型既需要外部模式的变革，更需要内部管理的“基因改造”。历史上城投公司积累的行政化色彩、僵化管理模式和“三铁”顽疾，如果不从根本上改变，再多外部转型路径也难以落地。
本轮改革方案明确要求完善中国特色现代企业制度，深化三项制度改革——管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。这三项制度改革的本质，是要让城投公司建立起真正市场化、法治化的运作体系。有分析指出，前期治理改革的底层逻辑即“政企分开、政资分开”，驱动国企由“行政附属”向“市场主体”蜕变，这也是后续一切深化改革的前置基石。
具体而言，城投公司需要在治理结构上厘清党委会、董事会、经理层的权责边界，提高外部董事比例，推进组织扁平化；在人才机制上打破“铁饭碗”思维，建立投融资、产业运营、资本运作、数字化管理等专业人才的引育体系，完善创新激励与容错纠错机制；在风控体系上构建全方位的风险防控机制，严控经营风险、债务风险和国有资产流失风险，确保改革过程平稳可控。
有专家强调，转型不仅是技术嫁接，更是城市服务逻辑的重构。从执行层面看，需建立“一把手工程”责任制确保资源统筹，坚持专业操盘引入外部团队实现能力平移，实施差异化考核以针对不同业务重塑绩效与价值导向。
一位在实战中走过转型路的企业家坦言，城投企业需彻底摒弃“等靠要”的传统思维，以长期主义的战略定力推动从规模扩张向价值创造的深度转型。
这场机制之战，打的是管理创新的决心和执行力。只有从内部让城投公司真正变成“市场主体”，这场转型才算真正完成。
结语：真转型才有真未来
《国资国企改革方案（2026—2029年）》的落地，标志着城投行业全面转型的“深水区”已经开始。方案明确给出了时间表：2026年开局攻坚，2027—2028年深化推进，2029年收官见效。
这是一条没有退路的改革之路。那些能够看清大势、主动识变、在定位、能力、管理三场硬仗中同时发力的城投公司，将有可能在地方高质量发展的新格局中占据关键生态位，成为支撑中国式现代化建设的坚实力量。
这场改革最深刻的意义，或许不在于让城投公司变成什么，而在于让它们成为什么——成为真正具有核心竞争力和市场活力的现代新国企。
未来已来，唯变不破。
