5月8日，欧派家居召开了2025年度及2026第一季度业绩说明会，姚良松说：
"再创业"改革最早源于集团旗下的三家配套工厂：一家规模约一两百人的家具厂，一家生产抽油烟机与灶具的电器厂，以及原属集团体系内、专门为集团供应台面的奥维厂。
近两年，集团持续推动上述配套工厂的市场化改革。具体而言，集团不再要求内部业务仅采购自有电器厂的产品，也不再限制台面厂与外部供应商开展公平竞争。集团对经过筛选的管理团队（包括原厂长及后续调整的新任负责人）实施股权激励：管理团队以未来经营所得利润认购公司49%的股权，从职业经理人转变为公司股东。
改革后，集团取消了对这些配套企业的所有内部保护政策，要求其与外部供应商在同等条件下参与集团内部业务的竞标。这一举措带来了两大核心成效：
1. 全面市场化提升竞争力：以台面业务为例，改革前台面厂因只能采购奥维板材而缺乏竞争力；改革后，台面厂可自由选择奥维或外部供应商的板材，产品竞争力显著增强，采购成本也随之下降。在行业竞争日益激烈的背景下，集团彻底摒弃了非市场化的内部保护行为。
2. 激发经营主体内生动力：管理团队持有公司49%的股权后，经营收益与个人利益直接挂钩，积极性大幅提升。截至今年前四个月，上述配套工厂已全部实现扭亏为盈，不再成为集团的经营负担。其中，家具厂的出口业务表现尤为突出，其对集团内部的供应占比已有所下降。集团与这些独立公司的所有业务往来均严格遵循市场化原则。
在此基础上，集团将这一改革模式推广至更多业务板块。例如，优材公司及其他家具配套制造企业均采用了类似的独立公司化改革，管理团队以未来经营利润认购35%的股权。改革后，这些公司同时面向集团内部和外部市场开展业务，市场竞争力显著增强。目前，欧派户外家居、灯光照明等业务板块也正在推进合资公司制改革。
除了对外配套企业，集团内部事业部及直营分公司也同步推行了类似的"再创业"改革。集团对事业部实施增量利润高额奖励机制，并赋予分公司负责人更大的经营自主权，使其拥有类似公司老板的决策权。分公司内部也推行了模拟独立核算的平台化管理，充分释放了全体员工的创业激情与潜力。
尽管集团2026年第一季度业绩表现不及预期，但"再创业"改革已取得实质性成效。改革的成效不能仅凭一个季度的业绩来评判。打个比方，改革如同种下了许多新的竹苗，正在逐步激活组织活力；但第一季度突如其来的市场"寒流"，却冻伤了不少原有的成熟竹林。若市场环境正常，改革释放的活力本应带来更好的业绩表现。
第一季度业绩不佳主要受以下三方面因素叠加影响：
1. 高基数效应：2025年同期国家补贴政策带动了约70亿元的现金收入，导致今年同期基数过高。
2. 消费淡季延续：受"大节过后淡三墟"的行业规律影响，加之消费者对国补政策退出的观望情绪，市场需求持续低迷。
3. 行业整体下行与内卷加剧：房地产行业调整导致家居消费整体萎缩，行业价格战愈演愈烈，同时集团与装修公司的渠道博弈也进一步加剧了经营压力。
需要强调的是，如果没有推行"再创业"改革，集团第一季度的业绩会更加糟糕，未来的发展前景也将更为黯淡。目前，集团各业务线依然保持着较强的战斗力，未出现人心涣散的情况。
面对新的市场挑战，集团将持续深化"再创业"改革。当前行业面临的"寒流"是高基数、消费淡季、市场萎缩与生态内卷等多重因素共同作用的结果。此外，代理商转型也正处于阵痛期：从传统的家居产品销售向整装服务转型，如同从生产摩托车转向生产汽车，是一个漫长的过程。目前，许多代理商虽然已具备整装服务能力，但在效率与成本控制方面仍在不断摸索。同时，中国市场地域广阔，各城市尤其是县域市场的发展水平参差不齐，整体转型过程必然伴随着一定的痛苦。
以下是姚良松讲话内容原文：
再创业呢？最早起源于呢，就是我们有一个家具厂。规模不大，大概一两百人吧。电器厂就做抽油烟机和炉子。还有一个做台面的台面厂奥维厂，以前是我们体系内的。等于是给我们供应的。但到后来我们前两年呢，我们不断让它们市场化。比如电器，我们说不一定光买我们欧派自己的电器。台面我们跟外面进行有限的竞争。
就是指的这些厂呢，我们给这些经过我们筛选的，有一些是原有的老总，还有一些是后面再调整的老总，那么就变成他不是我们的职业经理了。他自己占49%的股份，就是他靠赚的钱来变他的股份，未来赚的钱。然后呢，我们没有任何保护，比如我们的电器，你就跟外面的厂家是一样的条件的竞争，台面也是。
那么第一个好处呢，就比如台面，以前老说我们的台面厂做橱柜的台面厂是买了我们的奥维板材，所以竞争力不行，那现在你也可以买奥维厂的，也可以买外面的，没有任何保护，那么这样我们的台面的竞争力就强了啊，价格也降下来了。因为现在竞争越来越激烈了嘛。不能用这种非市场信号的行为嘛，那么这样的话呢，我们这是第一个初衷，就是第一个好处，就是它完全按照市场化了。
第二个呢，这个台面厂是你的了，这个电器厂是你的了，你占了49的股份。那么赚的钱有你的一半，所以他们就想尽各种办法，现在这几个月，这几个厂都没有亏了啊，不亏了，也不是我们的负担了，当然呢，你的利润一下子有多高，它是有一个过程的，当然都不亏了，到前4个月，我看他们都开始盈利了。
而且像家具厂现在出口做的很好，连供应给我们欧派内部的有一部分，但是比重没那么大了。反正我们内部供应的，我们也是完全按照市场化的，因为他们是两个了，他是外面的老板一样的，所以这样的话呢，一方面让他们不会再亏了。较小的公司以前是有一部分亏的像去年，那现在今年我们把这个小的公司就没有亏的了，另外呢，也不会成为欧派的负担了。我们欧派是轻装简进。在全国全世界范围内选的产品，你只是其中之一而已。
所以后来呢，也有一些包括我们的这个优材，包括我们的一些其他的配套的，比如家具配套，刚才说家具配套是做制造的改革，那么他工业的改革，也是这样的，也是一个独立的公司，他占有35%的股份。当然是他自己赚到的钱再入股的。那么这样的话，优材就会一方面对体系外的，一方面对体系内的，他就会更加有竞争力，不会像以前这样，他只是一个职业经理人，他自己是老板啊，所以呢，这样的话呢，到后来我们又搞了一些，比如说欧派户外家，刚才我们的案头上还有一个叫做灯光的，也希望来给我们做这个合资公司的改革，那这一块我们就叫做再创业啊。
这是一个方面，就是很很多合资公司，那么让他们独立的去运营啊。而且我们内部的很多的事业部也类似这样的改革啊，比如像今天上午我还跟广坤说那个利润提成。那现在以后，他们如果增量部分的利润，他们会有很重的奖励。
另一方面，我放权给他，他就是一个公司的老板一样，他在广州分公司就是我们的直营公司，他又是一个老板，他给下面的人设计了很多平台，也类似小公司一样，当然他们没有公司的，没有成立公章制造的公司是内部核算的公司，他们创造给予放权给他们，就让所有的平台的人都放出，释放出这种激情潜力来，所以这样的话呢，这种改革我们称为再创业改革。
我认为虽然我们第一季度业绩不咋地，但是我觉得这个改革我认为是非常有成效的，现在感觉到是很有成效。但是呢，他这个成效不能够说一个季度不行，就说这个改革不行，打个比方来讲，我这个改革让我的团队非常有激情性，种植很多新的小竹子，他们在不断的激活，没想到第一季度呢，外面的大环境又把我很多老的竹林又给冻死了。
去年底我以为呢，这个改革会带来很大的潜力活力。如果市场环境是正常的话，今年应该是比较好的了，但是没想到第一季度它整个市场。这个改革的活力确实释放了不少。一方面这个释放的潜力，它这个种的小竹子它不会一下长起来，但是我的老竹林它是给新的寒流冻死了不少，这个是很快的。这有一点始料不及，但是不能因为这个就否定我种小竹子的这个改革举措啊。
当然了，第一季度的情况那么差。我认为也有几个因素，第一个就是去年国补，我们输了大概好像70个亿的现金。那么国补呢，等于是基数太高，这是第一个，第二个呢，是“大节过后淡三墟”。淡季一直延续到现在的，还受影响，很多消费者觉得没有国补了啊。第三个是整个市场，行业伴随着房地产行业的这种家居业的萎缩。消费的萎缩以及带来的强烈的内卷，价格内卷，各种内卷，包括我们跟装修公司的博弈，加在一起，导致我们第一季度表现很不好。
但是呢，如果没有这个改革。，第一是第一季度会更糟糕，第二是未来会更糟糕，据我所知这条线还是很有战斗力的，没有说一看就不行了，到现在他们还是没有因为这个改革，基本上没有哪条线出现人心涣散的情况啊，当然了我们也还也将继续，还有一些我们觉得还要改的啊，就去年我以为改革完以后，我今年就不错了，但是今年这个新的寒流又来了以后，我觉得我们这两天我们又不断的，还接着还有很多还要改。
当然这个寒流就是刚才说的，所谓的寒流，就是有高基数，有“大节过后淡三墟”，以及行业市场萎缩以后带来的强烈的生态内卷。诸多因素，包括我们代理商，他成长当中带来的还是阵痛，你们可能说这个阵痛不是说已经去年的阵痛嘛。我觉得是比如从做摩托车到做汽车，他不是说一下子的。现在可能很多代理商他是会做装修了。但他做装修的效率如何，成本如何，他们还是比较在磕磕碰碰的在学。第二个就是说中国那么大，它的城市不是一个城市，而是数以千的城市，那么很多城市，包括县城，它们参差不齐。整个过渡的过程，这个也是比较痛苦的啊。
