一、股权激励绑定核心人才与解决企业资金问题的双重功效

科创板典型案例

（一）影石创新：上市后首份激励计划覆盖近700人，折价50%激励效果显著

影石创新（全景相机研发商）于2025年9月推出上市后首份限制性股票激励计划，拟授予138.7146万股，首次授予对象共计695人，占公司员工总人数的21.48%，包含20名外籍员工。授予价格为148.92元/股，较当日收盘价折价50.41%。业绩考核要求以2024年营收55.74亿元为基础，2025年营收增长率不低于30%（目标72.46亿元），2026年增长率不低于50%（目标83.61亿元）。这种大范围、高折扣的激励设计，不仅有效绑定了核心研发和业务团队，同时通过设定明确的业绩目标倒逼企业增长，实现了“人才绑定—业绩增长—市值提升”的良性循环。

（二）皓元医药：累计向362人授予限制性股票，业绩目标清晰可期

科创板药企皓元医药于2025年2月推出限制性股票激励计划，以21.62元/股的价格向168名激励对象首次授予240万股；2026年3月又以21.39元/股的价格向194名激励对象授予60万股预留部分限制性股票，而彼时公司股价已达61.22元/股。业绩考核指标要求2026年、2027年营业收入增长率分别不低于25%、40%，或归母净利润增长率分别不低于25%、40%。2025年公司营收同比增长26.35%，归母净利润同比增长22.91%，激励计划与业绩目标深度挂钩，有效调动了核心人才积极性。

（三）惠泰医疗：1.5亿至2亿元回购股份，为激励储备“弹药”

惠泰医疗于2026年2月公告，计划以集中竞价交易方式回购股份，资金总额不低于1.5亿元、不超过2亿元，用于员工持股计划或股权激励，回购价格不超过315元/股。通过回购而非增发来获取激励股份来源，既避免了股权稀释，又在股价低位提前锁定股份，有效降低激励成本。这种模式将回购、激励和公司价值提升打通为一个闭环。

（四）炬光科技：创新引入“人效”考核指标

炬光科技于2025年9月推出股权激励计划，拟向94名激励对象授予360万股限制性股票，包含28名外籍员工。区别于传统的营收或净利润指标，其业绩考核首次引入“人效”指标（营业收入/平均员工数），2025年至2027年“人效”目标值分别为82万元/人、93万元/人、109万元/人。这种考核导向不仅绑定人才，更直接推动企业运营效率提升，是一种“激励倒逼管理升级”的创新设计。

创业板典型案例

（一）安克创新：608名骨干获授限制性股票，授予价格零折让彰显信心

安克创新于2025年7月发布限制性股票激励计划，拟授予525万股，首次授予范围涵盖608名骨干员工，授予价格为126.9元/股，相当于当日收盘价——零折让设计在A股中极为少见。这意味着员工若想获得收益，必须推动公司股价上涨，而不仅靠授予折价套利。业绩考核目标为以2024年为基数，2025年、2026年营收或扣非净利润增速分别不低于10%和20%。安克创新跨境消费品龙头地位与业绩持续高增，验证了激励计划与企业成长的深度协同。

（二）可孚医疗：最高2亿元回购用于股权激励，全球化扩张与人才激励双轮驱动

可孚医疗于2026年4月公告，拟以1亿至2亿元自有资金回购股份用于员工持股计划或股权激励。2025年公司海外业务收入同比增长405.05%，毛利率提升至53.16%，净利润增长至3.72亿元。公司表示，通过回购激励将股东、公司和员工利益紧密结合，以充分调动核心团队积极性。

股权激励如何同时解决资金问题

股权激励解决企业资金问题的机制主要体现在两个层面：

第一，通过回购而非增发，以低成本锁定激励股份来源。2024年以来科创板已有504家次公司推出回购增持方案，金额上限合计近420亿元。上市公司通过低价回购积累充足库存股，为激励计划提供低成本、不稀释股权的股份来源。正如分析人士指出，“回购让公司提前锁定低价股份，显著降低激励成本，提升计划可执行性；使用库存股进行激励可避免增发带来的股权稀释，更易获得中小股东支持”。

第二，激励资金由员工自筹，企业不承担或极少承担现金成本。无论是限制性股票还是期权，员工均需自筹资金认购（部分工具如第二类限制性股票可在归属时再行出资），企业不需额外支付大量现金。例如万润新能员工持股计划，以43.16元/股的价格受让，预计总资金规模不超过12,588.11万元，全部由员工自筹承担，企业在不增加财务负担的情况下实现了核心团队的利益绑定。

第三，“科技企业员工持股贷”等金融工具创新进一步降低员工参与门槛。佛山三水区首笔“科技企业员工持股贷”成功发放，金额700万元、期限10年，精准支持科技企业高管完成股权回购，有效解决了核心人才持股的资金难题-。这类金融创新将银行信贷与员工股权激励对接，使人才能够“以未来收益换取当前股权”，进一步降低了参与门槛。

从整体数据看，截至2025年底，共有448家科创板公司推出了831单股权激励计划，板块覆盖率高达76%，涵盖约15万人次。2026年前3个月已有45家上市公司完成员工持股计划实施，而去年同期仅为19家，增幅超136%。股权激励已成为科创板和创业板企业绑定核心人才、激发创新活力的核心治理工具。

二、员工股权、期权、分红权激励模式体系梳理

（一）华为员工持股体系：从全员持股到TUP的持续演进

华为的股权激励体系被誉为“知识型企业命运共同体”的制度标杆，历经四十余年持续迭代：

1. 创业期（1990—2000年）：内部职工股——解决资金与留才双重困境

1990年代初，华为面临资金短缺与人才流失的双重困境。彼时通信行业人才争夺激烈，银行融资渠道狭窄，华为推出“全员持股计划”，以每股1元的价格向员工募资，既缓解了资金压力，又通过税后利润15%的分红比例将员工与企业绑定为利益共同体，助力公司实现从代理商到自主研发制造商的转型，销售收入从1992年的1亿元跃升至1996年的26亿元。

2. 成长期（2001—2013年）：虚拟受限股（ESOP）——剥离表决权，保留分红与增值权

2001年后，华为将内部职工股升级为“虚拟受限股”，员工不持有在工商局备案的股份，没有所有权和投票权，只有分红权和股权增值权-。同时引入饱和配股机制，按岗位级别设定持股上限，避免老员工持股过多导致动力衰减，让激励资源向核心骨干与新绩优员工倾斜。这一设计既保证了公司控制权不分散，又实现了知识劳动者从“打工人”到“合伙人”的身份转变。

3. 成熟期（2013年至今）：TUP计划（时间单位计划）——打破“股权终身制”

伴随全球化加速，外籍员工无法参与虚拟股、新员工购股压力大、老员工“躺赚分红”等问题日益突出。TUP计划以五年为周期，无需员工出资即可授予分红与增值权，周期结束后自动清零，通过“逐年递增分红权、五年清零重算”的设计打破“股权终身制”，确保激励与当期贡献强挂钩。即便创始人任正非持股比例降至0.52%，仍保持99%以上股权由员工间接持有，筑牢利益共享基础。

华为体系的核心理念源自《华为基本法》中一句话：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值”——知识也是资本，知识劳动者不再只是拿工资的人，而是企业价值的分享者。

（二）科创板上市公司主流激励模式

1. 限制性股票（含第二类限制性股票）

限制性股票是科创板最常见的激励工具。其中“第二类限制性股票”是注册制改革后的创新工具，员工无需在授予时立即出资，可在满足归属条件后再行出资，灵活性强、风险低，特别适合现金流不充裕的成长型科技企业。2025年共有121家“两创”板块公司采用了第二类限制性股票作为股权激励工具。

2. 股票期权

股票期权赋予员工在未来一定期限内以预先确定的价格购买公司股票的权利。期权价值与股价上涨直接挂钩，激励效果强，但股价波动较大时存在“倒挂”风险，适用对象通常为高管和核心技术骨干。

3. 员工持股计划

员工持股计划覆盖范围更广，可以从高管延伸至研发、运营等基层核心骨干，实现全业务链的利益绑定。员工需要主动出资认购，“真金白银”的参与带来更强的认同感与主人翁意识。万润新能2026年推出的员工持股计划即采用此模式，覆盖不超过301人，业绩考核涵盖营收增长率、磷酸铁锂销量增长率和归母净利润三大维度。

4. 虚拟股权与分红权

适用于未上市或具有特殊股权结构的企业（如华为），不涉及实际股权转让，员工仅享有分红权和增值权，既保留了激励效果又避免了控制权分散。在数字经济时代，字节跳动也于2025年试点推出了针对豆包大模型业务的“虚拟股”长期激励计划-，表明虚拟股权正在向新兴科技领域拓展。

（三）合伙人模式

合伙人模式是一种更深层次的组织关系重塑，让核心员工从“职业经理人”真正转变为“事业合伙人”。合伙人模式通常包含实股或虚拟股持有、利润分红、决策参与权等多重机制，强调风险共担、利益共享。这种模式在律师事务所、咨询公司等专业服务型组织中早已成熟，近年来在科技型企业和连锁服务业中加速渗透-。

（四）各模式适用对象与企业发展阶段匹配

（五）注意事项

控制权问题：虚拟股和TUP不涉及实际股权转让，可有效避免控制权分散，但实股激励需谨慎设计持股比例，防止创始人控制权稀释。

业绩考核指标的科学性：考核指标需与公司战略方向一致，避免单一利润指标导致短视行为；建议借鉴炬光科技的“人效”指标等创新设计，将激励与管理效率提升深度绑定。

激励与约束的平衡：股权激励应“有进有出”，华为TUP的“五年清零”机制有效打破了“股权终身制”，确保激励资源向当期贡献最大者倾斜。

合规性与税务规划：股权激励涉及证券法规、税收政策等多维度合规要求，实施前应进行充分的税务和法律规划。2026年证监会将制定《上市公司股权激励和员工持股计划管理办法》，进一步规范市场实践。

避免“股权激励变福利”：激励对象应精准聚焦于对公司战略目标有直接贡献的核心人才，避免普惠化导致激励资源稀释。“十四五”期间超过90%的激励计划已将激励对象控制在员工总数的30%以内，精准化趋势明显。

三、关键人才与公司命运：从“知本主义”到未来激励机制展望

天才与关键人才对科技变革的决定性作用

在知识经济时代，关键人才甚至个别天才对科技企业命运具有决定性影响。华为5G、鸿蒙、芯片等重大技术突破，无一不是依赖顶尖知识人才。正如华为理念所示：“在科技企业中，真正创造价值的不是钱，是人脑子里的东西。钱可以借，技术借不来”。

实证研究也印证了这一判断。基于科创板与创业板1.7万余条员工战略配售认购信息的研究发现：研发人员参与战略配售认购新股后，能显著提高企业后续的创新水平，作用机制主要体现在稳定研发团队和提高风险承担意愿两方面。研发高管与普通研发员工认购均能促进创新产出，但只有研发高管认购对研发投入有显著正向影响。这说明股权激励对核心研发人才的绑定效应能够直接转化为企业创新产出。

未来人才激励与人才绑定的方法机制与发展趋势

趋势一：从“一次性工具”到“常态化”治理

2025年多期股权激励计划公告数量占比从2024年的61.64%提升至72.98%，股权激励已跨越“一次性工具”阶段，进入“常态化”运用时代，持续服务于人才保留、绩效提升和治理结构优化等长远目标。

趋势二：激励对象的“精准化”而非“普惠化”

股权激励正告别早期的福利化普惠时代，进入精准化的高质量发展周期。“十四五”期间激励对象占公司总人数的平均比例从2021年的13.03%下降至2025年的10.76%，企业开始运用二八定律将昂贵的股权资源集中于少数关键人才。

趋势三：考核指标从“单一财务指标”向“多维复合指标”升级

炬光科技的“人效”指标、罗普特的新增知识产权申请量考核等创新设计，反映出考核体系正从简单的营收/利润增长率向综合效率、创新产出等多维指标升级，使激励与公司长期核心竞争力建设更加匹配。

趋势四：虚拟股权的数字化与智能化拓展

虚拟股权不仅适用于未上市公司，也在向数字经济和AI领域延伸。字节跳动试点推出的“豆包长期激励计划”为大模型业务建立虚拟股机制，体现了虚拟股权从传统科技企业向新兴AI领域的渗透。未来，结合区块链技术的智能合约有望实现激励方案的程序化、自动化执行，提升透明度和效率。

趋势五：“回购—激励—成长”的良性闭环

2025年的密集回购为2026年股权激励提供了充足“弹药”，形成了“回购锁定低成本股份→实施股权激励绑定核心人才→业绩提升带动股价上涨→进一步回购”的良性循环。2026年前3个月完成员工持股计划的公司数量同比增幅超136%，这一趋势正在加速。

趋势六：从“雇佣关系”到“事业合伙关系”的组织形态变革

未来的人才激励将不再局限于薪酬工具层面的优化，而是向组织关系的根本性重塑演进。从华为的“知识资本化”到新兴企业的合伙人模式，核心员工正从“打工人”向“合伙人”身份转变，凝聚的不再是单纯的劳动力，而是风险共担、利益共享的命运共同体。在科技创新日益依赖顶尖人才的背景下，谁能通过机制设计让最优秀的人才成为企业价值的创造者和分享者，谁就能在人才争夺战中占据先机。