引言·白酒行业十大共识
2026年初，中国白酒行业未迎来预期中的全面复苏，反而形成了近十年来罕见的行业共识。十大共识将引领全产业链从规模竞争转向价值竞争、从渠道博弈转向用户共生、从概念炒作转向品质深耕。无论企业规模，唯有践行共识，才能在存量市场中生存与发展。后续文章将逐一解析共识背后的行业逻辑与实践路径。
文｜王磊
2026年白酒行业第二大核心共识，是市场份额的马太效应将持续深化不可逆，头部企业形成的寡头格局基本固化，区域酒企唯有深耕本土才能守住生存空间，两极分化的行业格局已无翻盘可能。
这一共识的形成，是基于行业竞争规律、头部企业优势积累与中小酒企发展困境的综合判断，标志着白酒行业的竞争格局进入了“固化期”，不同梯队企业的发展路径已基本清晰。
01
马太效应加剧：寡头格局固化，利润分化悬殊
马太效应，即“强者愈强、弱者愈弱”，在白酒行业的体现日益明显，尤其是2023—2025年的行业洗牌，进一步加剧了这一趋势。有关机构预测，2026年行业CR5（前五名企业市场占有率）将有可能突破60%，茅台、五粮液、汾酒、泸州老窖、洋河等头部企业，凭借数十年积累的品牌壁垒、产能壁垒、渠道壁垒、数字化壁垒，已经构建了中小酒企无法突破的护城河。
这种寡头格局的固化，不仅体现在市场份额的集中，更体现在利润分配的极端分化——2025年行业Top10酒企将可能拿走全行业80%以上的净利润，头部企业的抗风险能力、定价权、资源整合能力，已经与第二梯队企业拉开了无法逾越的差距。
从具体数据来看，以2024年为例，茅台、五粮液、汾酒、泸州老窖、洋河等5家企业营收总和约为3594.02 亿元，净利润总和约为1504.70亿元。这五家头部企业的营收总和占白酒行业整体营收的45%，净利润总和占行业整体净利润的60%。
而第二梯队企业（营收50亿—200亿元）的营收合计仅为1850亿元左右，净利润合计仅为380亿元左右，平均净利润率约为20%，远低于头部企业42%的平均净利润率。第三梯队企业（营收50亿元以下）的平均净利润率约为24%，但是实际上很多企业处于亏损边缘，生存环境则更为艰难。
02
头部壁垒高筑：四大核心优势筑牢不可破的护城河
头部企业的护城河，是数十年积累形成的，中小酒企短期内无法突破。
首先是品牌壁垒，头部企业经过数十年的品牌建设，已经形成了极高的品牌知名度、美誉度与忠诚度，茅台的“国酒”地位、五粮液的“浓香老大”地位、汾酒的“清香鼻祖”地位，已经深入人心，成为消费者心中的“标杆品牌”。消费者在高端宴请、礼品馈赠等场景下，优先选择头部品牌，这种品牌认知的固化，需要长期的市场培育与大量的资金投入，中小酒企根本无力承担。
其次是产能壁垒，白酒的酿造需要长期的窖池积累、工艺传承与原料储备，头部企业大多拥有数十年甚至上百年的窖池资源，这些窖池是酿造优质白酒的核心保障，也是中小酒企无法复制的。例如，茅台拥有近万余个优质酱香窖池，五粮液拥有超过3万个优质浓香窖池，泸州老窖拥有超过1600个百年窖池，这些窖池经过长期的微生物培养，能够酿造出风味独特、品质稳定的优质白酒。而中小酒企大多缺乏优质窖池资源，很多企业甚至采用“外购基酒、简单勾调”的方式生产白酒，产品品质无法与头部企业抗衡。同时，头部企业的产能规模庞大，能够实现规模化生产，降低生产成本，而中小酒企产能规模较小，生产成本较高，在价格竞争中处于劣势。
再次是渠道壁垒，头部企业经过数十年的渠道建设，已经构建了覆盖全国的、完善的渠道网络，从经销商、分销商到终端门店，形成了完整的渠道体系，且渠道忠诚度极高。例如，茅台拥有超过2000家核心经销商，覆盖全国所有省份、地级市及重点县级市，终端门店覆盖全国；五粮液拥有超过3000家核心经销商，终端门店超过10万家。头部企业凭借强大的品牌影响力与渠道管控能力，能够有效控制渠道库存与价格体系，确保终端动销。而中小酒企的渠道网络大多局限于局部区域，渠道覆盖面窄、渠道忠诚度低，且容易受到头部企业的挤压，很难实现渠道扩张。
最后是数字化壁垒，头部企业早在数年前就开始推进数字化转型，构建了完善的数字化运营体系，实现了对渠道、用户、生产、供应链的精细化管理。例如，茅台的i茅台平台，实现了产品直销、用户管理、大数据分析等功能，2025年累计不含税销售收入超 600 亿元（2025 年 5 月 12 日业绩说明会官方披露），注册用户数超7600万人；五粮液构建了数字化渠道管理平台，实现了对经销商、终端门店的实时监控与管理，提升了渠道运营效率；汾酒推进数字化生产与供应链管理，降低了生产成本，提升了产品品质稳定性。而中小酒企由于资金、技术、人才有限，大多尚未开展数字化转型，或者数字化转型处于初级阶段，无法实现精细化运营，在市场竞争中进一步处于劣势。
03
区域破局之道：弃全国化幻想，深耕本土求生存
与之对应的，是无品牌、无产能、无渠道优势的中小酒企将加速出清，行业生产企业数量将持续缩减。过去三年，仅酱酒核心产区就有上千家中小酒厂停产、转让，而这一出清趋势，将在2026年蔓延至全香型、全区域。据中国酒业协会预测，2026年白酒行业生产企业数量将缩减至7000家以下，较2025年减少1000家以上，出清速度进一步加快。行业已经清醒地认识到，存量市场的竞争本质是零和博弈，头部企业每多抢一份市场份额，就意味着中小酒企的生存空间被压缩一分，没有核心竞争力的中小酒企，最终只会在市场竞争中被无情淘汰。
过去三年，中小酒企出清的案例比比皆是。例如，酱酒核心产区仁怀市，2022年底有超过1800家酱酒生产企业，到2025年底剩下800多家，超过1000家中小酱酒企业因产能过剩、库存高企、资金链断裂等问题，纷纷停产、转让或破产。但这并不意味着区域酒企没有生存空间，恰恰相反，全行业已形成清晰的判断：具备地域文化壁垒、本土渠道深度绑定、特色品类优势的区域酒企，依然可以通过“区域为王”的深耕策略守住生存空间。
过去十年，无数区域酒企的教训已经证明，稍有成绩就盲目推进全国化，最终只会两头落空，既丢了本土基本盘，也打不开全国市场。与之形成鲜明对比的是，那些坚守本土、深耕本土的区域酒企，依然实现了稳定发展。例如，今世缘深耕江苏本土市场，聚焦婚礼、家庭聚会等本土核心场景，打造“缘分文化”品牌，深化与本土经销商的合作，2025年前三季度总营收88.82 亿元，江苏本土营收79.55 亿元，占总营收比例90.6%。
2026年，“头部全国化垄断、区域本土化深耕”的两极分化格局已成为行业共识，区域酒企的唯一活路，就是放弃不切实际的全国化幻想，深耕本土市场，做好本地消费者，用本土化的情感链接、渠道深度、服务能力，构建头部企业无法突破的本土护城河。
具体而言，区域酒企要聚焦本土文化挖掘，将地域文化与品牌文化深度融合，打造差异化品牌形象，增强本土消费者的认同感与忠诚度；要深化本土渠道建设，聚焦终端门店，加强与经销商、终端门店的深度绑定，提升渠道覆盖密度与终端掌控力；要聚焦本土消费场景，针对本土消费者的消费习惯与需求，优化产品结构，推出适配本土场景的产品，提升产品竞争力；要加强本土消费者运营，通过品鉴会、社群运营、线下活动等方式，深化与本土消费者的互动，提升消费者粘性与复购率。
唯有如此，区域酒企才能在头部企业的挤压下，守住本土基本盘，实现可持续发展。
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