陪跑了23家创业公司的融资后，我想说几句真心话
上周三晚上十点，我收到一条微信。
发消息的是我一个老朋友的弟弟，叫王磊，做企业SaaS服务三年了。他说公司账上还剩四个月的钱，最近见了十几个投资人，越谈越虚。
"吴哥，有个投资人让我把估值降30%，说现在行情不好。还有个让我改赛道，说现在AI最火，让我往AI上靠。我昨晚失眠了，在想是不是我产品真不行？是不是拿了钱改赛道就能活？"
我盯着屏幕，打了删，删了打，最后回了六个字：
「别拿融资当解药。」
这不是客气话。
过去五年，我在华橙咨询深度参与了23家创业公司的融资过程，见过太多"融资成功后的死亡"。
那些死在B轮、C轮门口的公司，死法惊人地相似：拿到钱的那一刻，他们以为自己得救了，其实是被推到了另一个悬崖边。
【01. 那个"融到资就崩了"的魔咒】
先讲个真实的故事。
2017年，我服务过一家做跨境电商的公司。创始人老张，技术出身，带着十几个人的团队，硬是把月流水做到了300万。净利润率15%，账上现金流稳得很。
当时我们劝他："可以考虑融一轮，把规模做起来。"
老张犹豫了半年，最后还是见了投资人。TS签得很快，估值1.2亿，到账2000万。
然后呢？
老张招了一个"大厂背景"的COO，COO进来第一件事：扩团队。三个月内，从18个人扩张到97个人。第二件事：做品牌投放，一个月烧掉400万广告费。第三件事：开辟新业务线，做东南亚市场。
六个月后，月流水从300万涨到800万，看起来不错对吧？
但亏损从0变成了每月亏200万。
原来的业务被稀释了精力，新业务还没跑通，团队人效砍半。账上的2000万，一年烧光。老张给我打电话的时候，声音都是哑的："吴哥，我是不是不该拿那笔钱？"
我没法回答他。
因为问题不在"拿不拿钱"，在于他把融资当成了"救命稻草"，却忘了它只是一个放大器。
它放大你原有的优势，也指数级放大你的漏洞。
【02. 拆解"放大器"的两面性】
我在华橙咨询内部培训时经常说一句话：
融资是一面镜子，照出你企业的真实底色。
正面来看，放大器是好的。
你的商业模式跑通了，复购率30%，转介绍率20%，这时候来一笔钱，你可以把验证成功的模型复制到十个城市。钱放大的是你的确定性。
但反面呢？
你原来的管理半径是20个人，靠创始人盯着每个人干活。拿到钱后团队扩张到100人，你还盯得过来吗？那个微小的管理漏洞，原来只会造成几千块的损失，现在乘以5倍的规模，变成几十万的窟窿。
还有更致命的：产品逻辑还没跑通，就拿钱去砸市场。
我一个做教育产品的朋友，早期产品的完课率只有18%，复购率不到10%。我说你别急着融资，先把产品调好。他不听，硬是靠着讲故事融了500万。
结果呢？500万砸下去，买了100万用户，完课率从18%跌到12%。用户越多，口碑崩得越快。
钱放大了他的速度，也放大了他的脆弱。
【03. 误把"放大器"当"氧气瓶"的三种死法】
这些年看下来，拿钱之后"死得快"的公司，通常掉进这三个坑：
第一种：组织臃肿症
拿到钱的第二天，就开始招人。招人，招人，再招人。原来人均产值50万，扩张后人均产值掉到20万。
更可怕的是，招来的"大厂人才"水土不服，原来的老员工觉得被架空，内耗比干活的精力还多。钱还没花完，人心先散了。
第二种：战略多动症
手里有钱，看什么都想干。做B2B的想做C端，做国内的想出海，做软件的想做硬件。美其名曰"探索第二曲线"，其实就是怕错过风口。
结果呢？核心根据地丢了，新业务一个都没跑起来。
第三种：虚荣数据症
为了给下一轮投资人看增长，开始烧钱买流量。什么渠道ROI高？不管，先买了再说。什么用户留存好？不管，先把DAU做上去。
最后数据报表确实漂亮了，但钱烧完之后，用户全跑了。
这三种死法的共同点是什么？
他们把融资当成了目的地，而不是工具。
【04. 如何正确驾驭"放大器"？】
那么，问题来了：到底该怎么对待融资？
我在华橙咨询给创始人做融资辅导时，反复强调一个词：配速员。
马拉松比赛里，配速员的作用是什么？不是替运动员跑，也不是拉着运动员跑，而是在关键节点提醒你：节奏该稳一稳了，呼吸该调一调了。
融资不是救世主，只是一个帮你保持节奏的人。
基于这个认知，我建议所有准备融资的创始人，在签TS之前，先做三个自检：
第一，在没有大规模投放的情况下，你的自然增长率是多少？
这个数字决定了你的产品有没有"自我造血能力"。如果自然增长率很低，全靠钱砸，那融资只会让你更快暴露这个问题。
第二，老客户的复购率是否健康？
我见过太多创业者，拿了钱之后第一件事就是"洗客户"——老客户不重要了，赶紧去抓新客户。这是最蠢的做法。老客户复购率稳，才说明你的产品有价值。复购率不稳，融来的钱都是在给"虚假需求"买单。
第三，核心团队准备好管理双倍规模的人了吗？
这不是问你的团队"能不能加班"，而是问：现有的管理流程、决策机制、文化传承，能不能承载翻倍的人数？
如果不行，钱到账的第一件事，不是招人，是先搭建管理框架。
【05. 写在最后：回归商业本质】
去年底，王磊又来见我。他最终没有接受那个"降估值+改赛道"的投资，而是咬牙把产品又打磨了半年。
现在他的公司，月流水500万，团队35人，利润微薄但正向。他对我说："吴哥，幸亏当时没拿那笔钱，不然我现在可能已经在找工作了。"
我笑笑："现在你可以考虑拿了。"
因为现在的你，经得起放大。
段永平说过一句话，我一直记着：
「快就是慢，慢就是快。」
融资这件事，从来不是比谁拿的钱多，谁跑得快。而是比谁能在钱烧完之后，还能活下来，还能给用户创造价值。
资本是冷的，但商业是热的。热的那个部分，永远是产品和用户之间的信任。
华橙咨询这些年陪伴过的创始人，凡是走得远的，都有一个共同点：
他们从不把融资当成目的，只是把它当成一个工具。
工具来了，用得顺手，就加速跑一段。工具不来，自己跑，也能跑到终点。
前几天，王磊给我发微信，说他准备启动Pre-A轮融资了。这一次，他不再焦虑。
如果你也在融资的路上，欢迎来华橙咨询坐坐。我们不谈"怎么搞定投资人"，只聊一件事：如何让你的企业，真正经得起放大。
本文作者吴经理，华橙咨询创始合伙人。专注早期企业融资辅导与战略咨询，个人观点不代表公司立场。
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? 文章要点速览
融资是"放大器"，不是"氧气瓶"
三个"拿钱后死得快"的坑：组织臃肿症、战略多动症、虚荣数据症
拿钱前的三个自检：自然增长率、复购率、团队承载能力
回归商业本质：先有价值，再有规模
