“三面两线”打造采购持续降本体系

企业之所以必须不断追求降低成本和提高效率，根本原因在于企业利润的基本公式：利润=收入-支出。

在这个等式中，收入主要来源于主营业务，其计算公式为销量乘以单价再求和，即∑销量*单价。在经济低迷时，多数企业会遭遇销量减少和难以维持单价的双重打击，进而导致收入减少。而企业支出可分为成本支出和运营支出，对于众多制造型企业而言，生产性采购常常构成成本支出的主要部分，非生产性采购常常构成运营支出的主要部分。若企业不持续寻求降本增效，在经济不景气的时候，企业便可能面临收入减少而支出缩减不足的困境，这将直接影响企业的利润和利润率，造成双重下滑。见下图。

更为严峻的情况是，一旦经济回暖，随着企业经营规模的扩大，采购支出也会相应增加，从而陷入一个“成本只增不降”的恶性循环。这种现象会使企业变得“虚胖”，看似规模庞大却缺乏实力，最终导致企业“大而不强”。当经济再次步入衰退期，企业会因为低利润率而缺乏足够的抗风险能力，将会面临“规模越大，负债越多”的危机。

例如，一家企业在年销售额10亿元的时候，净利润率7%，即每年获得7000万元的净利润；但是当企业变得“虚胖”，年销售额上涨到50亿元的时候，支出也跟着大幅上涨，净利润率只有3%，即每年获得1.5亿元的净利润，看起来比之前的净利润多了一倍多。但是当经济步入衰退期的时候，企业的年销售额下降到30亿元，支出却缓慢下降，净利润变为负5%，每年就会负债1.5亿元，把企业之前积累的财富全部赔光。这还不如保持原先年销售额10亿元的规模，在经济衰退时净利润不至于跌到负数，让企业始终保持盈利。

因此，在这种背景下，所有企业都应当倾全力提升采购管理水平，持续推进降本增效，以此来提高资金使用效率，确保企业在激烈的市场竞争中保持持久的成本优势。

作为采购组织的领导者，如果有一天，你的老板突然要求你在一个月的时间内降本10%，你该怎么办呢？

有的老采购会立即去找供应商谈降价。这一招如果放在十年前还能用，现在肯定不行了。因为供应商的人工、材料、水电等成本每年都在涨，利润率早已见底。

那么，还有什么办法满足老板的要求呢？

办法是有。但是首先你要搞清楚一个问题，就是降本的基线是什么？如何计算降本？也就是说，首先要给降本建立标准，否则老板的理解、你的理解、下属的理解和业务部门的理解都不一样，降本工作将难以开展。

关于降本的基线和计算方法，核心理念是分品类、分场景的制定，你可以参考本书的第六章第四节制定与执行实施计划中介绍的十种采购成本节省算法，建立适合所在企业的降本基线和计算方法。

接着，你要明白光靠一个人或者采购组织自己的力量不可能完成这个艰巨的任务，你要学会运用采购持续降本的“三面两线体系”，见下图。

采购持续降本的“三面两线体系”

如图所示，“三面两线体系”中的三面分别是指上面（自上而下的组织）、横面（跨部门品类集采）和纵面（业务部门需求挖潜）；两线分别是指时间线和底线。具体是指，想要拆解降本目标，驱动全集团各业务部门群策群力持续降本，你首先要打造自上而下的组织；然后你要从跨部门品类集采和业务部门需求挖潜的角度识别和收集降本机会，再通过时间管理保障降本项目按时落地且降本成果可持续；最后，你要牢记尊重供应商的底线，邀请供应商参与降本讨论，贡献更多降本成果。

具体来说，在“上面”，你要建立自上而下的采购降本项目管理组织，明确角色和职责。我建议你按照项目指导委员会、项目专项小组和项目成员这三个层级建立采购降本项目管理组织。其中，项目指导委员会由老板（CEO或CFO）挂帅，业务部门高层领导可以参与，主要职责是提出项目实施的方向、原则、标准，对重大事项及时做出决策，确保关键资源到位。项目专项小组由你（采购领导者）挂帅，担任项目经理或总监，主要职责是管控项目范围，项目计划，开展项目的各项工作；可以设立项目助理，主要职责是跟进降本项目进展，组织关键会议，准备汇报材料；可以聘请采购降本专家，提供专业意见与指导，跟踪与解决存在的问题。项目成员由各业务部门负责人或授权代表担任，主要职责是组织部门人员识别降本机会，立项并跟踪落地；就降本进度以及所需支持与项目专项小组保持日常沟通；参加关键会议，准备部门汇报材料。采购降本项目组织的模板如下。

采购降本项目管理组织的模板

这样做的理论基础是，只有先建立恰当的组织，才能获得合理的结果。要知道，上下同欲者胜！

在“横面”，你要识别采购不集中的品类，针对其中金额占比前80%且具有实施可行性的品类优先进行集采立项；对于条件不允许，无法立项的集采降本机会，应该进行记录，以便条件成熟时再进行集采。

完成集采机会识别之后，你可以参考本书第六章第四节制定与执行实施计划中介绍的方法，从潜在收益大小和实施难易度的角度对集采降本机会排序，以便在相同的时间和资源内获得更多降本结果。示例如下。

在“纵面”，在要求各业务部门识别降本机会之前，应由你或者采购降本专家对各业务部门进行统一的降本策略培训。培训内容可参考本书内容和我的专著《135个降本增效的采购策略》。否则各业务部门的降本专业性不够，机会识别得少，会对降本的目标和结果产生不利影响。

与此同时，你应该选择沟通能力和专业能力较强的采购人员担任项目BP（Business Partner）的角色，参与业务部门降本项目的讨论，理解业务部门的采购需求，提供供应市场信息以及其他专业的指导和建议，帮助业务部门识别更多降本机会。

举例说明 某企业业务部门的项目BP安排见下表。

在“时间线”，你要明白降本不是一时的降价，只有具备可持续性的降本才是真正的降本。你需要分析历史支出数据，从品类集采、需求挖潜和管理体系与专业能力提升等三个方向全面持续推动降本并定期向项目指导委员会汇报降本目标和成果。因此，你需要按照从过去、现在到未来的时间线管理降本项目。示例如下。

在开展项目管理的同时，你要说服老板设置合理的项目奖励机制，以便提高项目参与人员的积极性，方便你的指挥。那么问题来了，这个项目奖励机制应该怎么设？

有人会想到申请一个固定的奖金池，设置个人参与奖和个人贡献奖，对项目参与人员和贡献降本人员在个人绩效和奖金上予以奖励；也有人会想到设置项目目标奖，在项目降本目标完成之后对项目参与人员按照贡献、能力、工作量和态度等维度打分再分发奖金。这些奖励机制都难以起到作用。首先，设定固定的奖金池容易限制项目的降本增效结果，如果项目参与人员和贡献降本人员较多，分到每个人头上的奖金就会较少，虽有“阳光普照”之感，但是对个人的激励作用会减少，从而影响潜在的降本成果；其次，项目降本目标奖是个集体奖项，需要事先设置合理的降本目标，这个就很难，然后对于项目所有参与人员，只有都得奖或者都不得奖的选项，容易出现“三个和尚没水喝”的问题，也不利于激励员工降本。由此可见，最好的项目奖励机制应该是与员工个人的降本贡献直接挂钩，上不封顶。只有贡献越大，奖励越多，才能最大程度的调动个人的积极性。

因此，我建议基于降本项目的效益和难度，采取分级的奖励机制，设置不同的奖金区间。在项目结束后由项目专项小组提议，由项目指导委员会决定降本项目的等级（S、A、B、C、D、E）和奖金数额，由各项目主导人根据参与项目人员的表现提交奖金分配方案，经项目指导委员会批准后再向个人发放，见下图。

如图所示，我按照不同的效益和难度将项目分为S、A、B、C、D、E六个等级，其中，我将效益分为三挡，分别是大于等于一千万元、大于一百万小于一千万元和小于等于一百万元，代表效益的高、中、低；将难度分为高低两档，将“降本比例大于等于10%”和“以业务模式改善为主，所需时间、人力、资源较多甚至有一定的内部阻力”视为难度高，将“所需时间、人力和资源较少“视为难度低。在奖金方面，S对应起步5万元的奖金档，理论上上不封顶，至于具体是多少需由项目指导委员会决定。这样做既可以充分考虑同档项目的贡献和难度差异又可以邀请项目指导委员会了解并深度参与项目，比直接按降本比例返点公平；B对应起步二万元到封顶五万元的奖金档；A、C、D对应起步五千元到封顶二万元的奖金档（这是为了奖励虽然采购金额小，但是降本比例大且管理复杂的项目管理团队，同时对容易完成的大额降本项目给予适当的奖励）；E对应起步一千元到封顶五千元的奖金档，目的是让所有降本贡献者知道，即使只是创造了很小的降本，也能获得奖励。

综上，该项目奖励机制的优点在于贡献越大、奖励越多、上不封顶，可以最大化地调动员工的积极性，同时既考虑结果（效益），又考虑过程（难度），相对公平。

但是，为了防止有人投机取巧，故意将一个大额降本项目分拆成几个项目（如将一个降本一亿元的项目分拆成10个项目，每个降本1000万元）或者将几个小额降本项目没有逻辑的拼凑在一起（如将两个降本项目，每个降本50万元，合并成一个降本100万元的项目），以便增加奖金数额，你需要设定清晰的立项规则对这种可能性加以约束。较为通用的立项规则是，只有相似的品类、相似的业务改善方法、相同的立项时间、相同的项目参与人员，才能被视为同一个降本项目。

在“底线”，你要牢记尊重供应商是降本的底线。要让供应商成为你的朋友，给你出主意，帮着你一起降本，而不能简单粗暴的压榨供应商。只有团结了供应商，才能发现更多新的降本机会，持续获得降本结果。以下为十个常用的供应商合作降本事项，以便启发大家。

以下是我采用“三面两线”持续降本体系指导一家年度间采金额过百亿的集团公司实现年化降本10%的降本时间、降本比例和主要降本手段。

小结一下，“三面两线体系”的本质是通过领导赋能、组织分工、横纵向挖潜、专业指导、能力提升、项目管理和供应商协同，帮你打造一个可持续的采购降本管理体系，能够在短时间内取得阶段性的降本目标与举措，在未来识别更多降本机会，通过不断立项、指导、协调并跟踪落地，给企业带来全面而又持续的采购降本成果。