序言

自 2022 年二月份来到顺德后，我本以为这将是一场 “逆袭” 之战，可不曾想到 Max 的工厂在 2024 年年底面临了破产危机。

01 大客户 “流失”

在我来顺德之前，Max 的工厂规模已经达到 10000 平方了，前几年主要依赖于一个跨境电商的大客户，这个客户把绝大多数的订单都放在 Max 的工厂生产，这也是为什么短短几年时间里 Max 的工厂规模从 1000 平方扩张到当时的 10000 平方。

我刚加入公司的时候就知道有这位超级 “大客户” 的存在，也庆幸工厂有这样的大客户 “撑腰”，稳定的工厂平台对于我来说很重要。那时候这个大客户主要由 Max 自己对接，订单相关事宜由厂里的一位老员工协助跟进，我基本没有参与过。

记得刚到 Max 的工厂时，我发现仓库里很多的成品、物料的库存，后来得知是 2021 年全球范围内的 “亚马逊风波” 时这个大客户 “留下来” 的。那时候亚马逊平台大面积 “整顿” 导致很多公司的账号被封、账户被冻结，这个大客户也未能幸免于难，无奈只能大面积取消订单。

据 Max 私下透露，这个大客户 “被迫” 取消了一千多万人民币的订单，被取消的订单则通过打折、补偿等形式与工厂协商处理，Max 告诉我，因为这次大面积取消订单的问题，他的工厂差点就破产了。得亏这个大客户没有直接取消订单让工厂自己消化，而是积极与工厂协调处理。

我还记得有一次 Max 让我一起去往这个公司去谈一张订单的取消问题，几十万人民币的订单说取消就要取消，因为 “风波期” 的滞后出货导致产品已然过了合适的销售时机。我清晰地记得当时 Max 叹着气在联络函上签字，那是一个工厂主的万般无奈。

渐渐地，我发现这个大客户在生产线上的订单似乎 “越来越少” ，因为没有参与这个客户的项目也不了解什么原因。Max 告诉我因为价格太低没什么利润，他主动 “放弃” 了很多订单，所以需要大家一起努力挖掘更多的客户来确保充足的订单。

再后来，这个客户发来的订单已经是少的 “可怜” 了，甚至产线上的员工碰到我还会 “八卦” 几句，为什么现在都没看到很多 xxx 的订单了。我知道那些老员工很喜欢做这个大客户的订单，订单稳定，员工做的多也很熟练。

02 组织变革

当时 Max 的工厂内其实同时经营着 “几个” 公司，早在我来之前 Max 和 Ben 在外面另开了一家新工厂也是做灯具产品，新工厂由 Ben 主导管理，可历经一年多的时间后一直处于 “亏损” 状态，后来索性就把新工厂搬回到总厂合并了。外加 2023 年年底搬回来的风扇灯工厂，一楼仓库还 “孵化” 了一个做灯罩的小加工厂。

那时候我和另一位销售相当于两个销售班子，但各自的生产线统一都在三楼的车间里，哪边的生产不忙的时候还可以相互调配一下人员。可慢慢地这种 “场地合并” 开始产生了一些矛盾。

两边的客户订单都比较赶，管理没有统一的情况下，优先做哪边的订单成了一个现实的问题，谁都想确保自己的生产，这无疑开始产生了一些冲突。加之订单总量在增大，这类灯具的物料、成品又很占位置，生产冲突的问题就越发严重了。

后来大家商量了一个对策，另一个灯具销售的分厂独立搬出去，这样总厂内也不至于太拥挤或冲突，分厂也多一些发展空间。最终，Max 在外面找了一个小一点的厂房把其中一个灯具分厂搬出去了。

组织分离后对于总厂的统一管理是好事，可瞬间增大的空间也意味着运营成本的压力也增大了。刚开始还没有特别的明显的感觉，越到后面发现订单不充足时才意识到问题的严重性。

03 资金压力

2023 年年底的时候，Max 告诉我现在工厂的资金压力很大，在此之前，我一直以为工厂的资金问题是很 “理想的”，因为 Max 给我的信息是订单充足、客户回款快。

当时我想的是，可能是因为那个大客户的 “流失” 导致的吧，之前主要依赖对方的订单和及时回款撑着这么大的厂房，现在这个大客户几乎没什么订单下达了，自然会导致订单不足、资金不够的问题。

Max 告诉我不用担心资金的问题，努力去接订单进来，资金的问题他会想办法搞定。我能感受到他的压力，因为肉眼可见他的两鬓明显多了很多白发。那时候偶尔会出现工资不能及时发放的情况，但最终 Max 都会解决好。

04 遇到一个 “大客户”

那时候，我从 LinkedIn 上挖掘到一个国外的客户，这个客户我最早是在 2019 年的时候就有过少许联络，那时候我还在海宁做着自己的 SOHO创业。

通过网站和社媒平台上的动态我发现这个客户有大量的灯具产品，心想这不就是 “目标客户” 吗？后来我和这个国外客户邮件联络上了，才得知客户的老板就常驻在东莞。

一些邮件往来后双方聊的还不错，最终约了一个时间到东莞去碰面。按约定的时间我和 Max 便去了东莞，在一个咖啡厅门口见了这个客户，那天的交流非常的愉快，让我和 Max 都感觉特别良好，心想这应该是一个 “不错” 的客户。

再后来，这个客户也来了我们工厂参观，相互之间了解得更深厚了。初期的时候这个客户让我们报了很多款产品的价格，但报完价格后都没有了下文，一直反馈价格 “太贵了” 。那时候我对材料成本的合理性了解得还不够深入，确实不知道价格是不是真的贵了。

往后的日子里，我们和这个客人来往得越发的频繁，虽然没有什么订单合作，但大家相处得就像朋友一样，时不时会约个时间一起吃饭、喝酒，关系很是融洽。

大概过了几个月的时间，在这个客人多次的 “试探” 下双方终于展开了订单合作。那时候这个客人有两个业务板块，一个是自有品牌的线上销售渠道，一个是给欧洲当地的进口商或品牌商 OEM 代工。

第一波订单来自于客人的自有品牌，前期我们配合客人打了很多的样板，最终下单的款式也很多，单一款式的数量不大但整体的货值还算可观。慢慢地他们给其他欧洲大公司 OEM 的订单也陆续下达了，那时候我们与客人之间的联系更加紧密了。

记得在 2023 年中旬的时候，这个客人想开发一些充电台灯的新品，他们从展会上认识的一家专做充电台灯的工厂索要了一些样品，并把这些样品全部带给我们作为参考。因为客人很擅长新产品开发，我们一起用了近半年时间就推出了一个大系列的充电台灯新品。

前期我们配合客人通过 3D 打印制作出很多的样品给客人去做市场推广，大约经历了半年左右的时间，我们终于迎来了第一个大批量订单。年底的时候客人的一个德国大客户连续下了几张订单，总金额有 21 万多美金。当时我们和客人一样都兴奋不已，半年多的努力总算没有白费。

那时候离中国春节的时间已经很近了，我们收到合同后便紧急去处理开模、试模、下单的环节，因为接到订单时我们的塑料灯体连模具还没有，前期打样全是通过 3D 打印做的塑料灯体，因为塑料模具费很高。

整个过程还是没能把控好时间，临近春节放假前期我们才无奈告知了客人第一批的出货不能按照合同约定时间正常履行了。客人得知消息后马上赶到工厂跟我们开会，全程都在 “训斥和恐吓” 我们订单交期延误的后果问题。

无奈之下，我们把其他客户订单的生产全部停下，4 条流水线全部去做这个充电台灯的订单，甚至额外增加了一些临时工来扩充产能。可事情进展远没有那么顺利，因为结构上的 “不够周全” 的设计导致量产效率很低，甚至造成了一些不必要的返工。

那时候整个工厂的节奏完全被这个客人所牵引着，其他客人一直疯狂地催货，我和 Max 只能不断 “找借口” 应付，因为根本没有办法同时解决所有的订单。

最终，这个货也未能及时搞定，Max 几乎动用了所有的工厂资源来配合，也是无力回天。无奈之下，客人只能硬着头皮去跟他的德国大客户解释，订单被 “成功” 的顺延到了次年的年初。

我清晰地记得那年我离开工厂很晚，接近除夕的时间才返回了老家。Max 则更夸张，工厂直接做到了年二十九，老外客户大年初二就从东莞来到了工厂，要求 Max 带他去广西供应商那里去盯材料供应商赶货！

一波三折后，这个订单于 2024 年年初终于顺利出货了，那段时间里 Max 和我都快被逼 “疯了” 。委屈可以先放一边，能顺利出货就是最大的慰藉。

05 大客户的合作 “危机”

后来这个客户陆续还是下了不少的订单，但真正可怕的不是客户的 “要求” 太多了，而是我们整个团队似乎被这个客户完全 “绑架” 了。要知道，我们几个人的团队要服务的客户有十几家，如果一个客户就调动了我们团队超过 80% 以上的资源或精力，那我们根本就没有余力再去服务其他的客户。

我把这个 “顾虑” 跟 Max 交流了，Max 无奈地摇摇头，表示现在根本就没有更好的办法了，然后依然按照这个客户的要求在支配着内部团队的资源。因为这个客户的项目很多，然后对时间节点要求非常高，这需要整个团队的配合且耗费大量时间和精力。

内部再三讨论后达成一种共识：我们不能再任由这个客户这样 “支配” 我们的团队和资源了，这样会让我们丧失更多的其他合作客户，且会让工厂陷入 “围着一个客户转” 的经营风险（Max 的工厂经历过一次了）。

最终，在这个客户来访工厂的一次项目沟通会议上，Max 在与客户打过照面后告知对方，后续项目合作上的事宜由我来全权负责对接，他本人只参与宏观上的把控，不再参与细节的跟进，Max 交代完便离开了会议室。

客户当时表现得有些 “诧异” ，但会议依然照常进行下去了。谈及到一些项目开发的进展时，客户又习惯性的开始 “压着” 我们来推进，不耐烦之间还要求我立刻把 Max 叫过来一起沟通细节。

我很认真地告诉客户，所有的项目进展我会带着小团队来全权跟进，Max 作为工厂的老板日常需要处理的事务是很繁杂的，不适合持续参与到每一个客户项目细节上的沟通与跟进了。

客户听完就有点不开心了，当即自己去把 Max 喊来了会议室，并质问 Max 是不是不再亲自对接项目的细节了。Max 也很认真地回复对方说自己无法这样全身心参与到所有项目细节里，自己还有很多的事情要去处理，如果按眼下的 “节奏” 被拉进来全权跟进，其他的工作根本没有时间再去处理，并重申项目上对接与我沟通即可。

最终，客户同意了这个 “诉求”，Max 才安心地走出了会议室。看到这，很多人可能在想为什么我们会这样处理，毕竟对方是客户。

其实，这个客户的做法是 “越界” 的，他支配的不单单是我一个人时间和精力，而是间接要求同步去支配我们其他协同部门同事的时间和精力。比如我们同时在服务 10 个客户，我们需要把 100% 的时间和精力按 10 个客户的项目体量进行百分比的拆分，可这个客户的做法相当于消耗了我们团队 80% 以上的精力，但对方的订单项目并不能满足工厂实际所需的 80% 份额或利润，这是一种 “失衡” 的管理方式。

往后我们与客人还是会一起吃饭、喝酒，我私下就会不断地 “告诉” 对方为什么现在要做这些管理上的调整，试图让客户明白我们工厂没办法只服务于他们这一家公司。客户似乎也慢慢能理解，表示自己可能在过程中对我们 “控制” 得太过于紧密，因为太想把事情做好，所以节奏控制得很紧凑。

有一次，客户让我们尽快安排一些发货，但那时候我们账上的资金已经相当的 “紧张” 了，客户款式繁多的订单项目也占据了工厂较大比例的资金流。我私下向客人申请先安排付一些货款，现在订单、库存都很多，工厂承受着很大的资金压力。

客人开始有点不太情愿，后来在我三番五次的 “申请” 下还是安排了一些货款。那时候我还没有多想，不知道后续还会有更大的 “坑” 在等着我们。

当时给客户的自有品牌 OEM 代工的一款产品，前期采购部核算的人工成本与实际量产时的人工成本相差甚远，我们量产了两批大货后发现人工成本依然是非常的高。我私下便告诉客户这款灯的价格可能 “给低了” ，客户笑笑说 “你们肯定能搞定的！”

当时那款产品几个颜色加在一起下的数量比较多，货值也很高。我们量产后发现无法通过厂内降本，便去同行里打听别家工厂做会不会人工成本能便宜不少。一打听，却听到了一些让我们焦虑的 “小道消息”。

圈内的供应商大佬告诉我们，这个老外客户是 “惯犯” 了，很多年前就在东莞一带活动，期间换了好几家供应商来，每个供应商最后都是 “残局” 收场。听到这些信息时，我和 Max 真的是细思极恐。

果不其然，没多久这个客户便开始 “挑刺” 了，当时我们厂内有这个客户大量的现货、材料库存，我们催促发货的时候，客户开始以种种理由 “推脱”，甚至要求我们在一些价格上做出 “让步”。

那时候工厂的现金流已经十分 “匮乏”，如果这个客户的订单出货和回款再出点问题，对于工厂的现金流运作将会是 “致命” 的打击。

想着这巨大的风险，我私下便常常与这个客人交流，希望客户能缩短付款周期，因为工厂内部因为他们的订单已经动用了很大比例的现金流，急需回笼资金来稳住局面。客户则一直强调他们的付款不会出问题，到时间都会及时安排。

几个月时间里，这个客户的发货、回款都明显慢下来了。甚至我在东莞的一个同行朋友那里得知对方已经把一些订单 “转” 下到另一个工厂，要么知道他转下单的那些款式我们仓库里还有数百货值的成品库存。

当时我只能先装作不知道，继续向客户申请尽快出货和回款，而客户则一直表示会尽快安排，甚至经常拖延时间才回复一下邮件。

后来，我们完全确定这个客户想 “坑” 我们，因为订单出货环节完全停滞了。在三番五次催促无果后，我们便开始寻求律师的协助，律师在了解了情况后告诉我们，这个客人大概率是不想要这些货了，已经把订单全部 “转移” 到别的工厂，眼下就是看能不能争取出货和回款，不然就只能起诉对方。

迫于无奈，最终我们还是向法院提起了诉讼，可没想到对方竟然 “反咬” 了我们一口，在收到律师函的第一时间向法院提起上诉，上诉函里还要求我们赔偿对方高达两百多万的经济损失。

看到对方上诉的法院材料时，我和 Max 都懵了，这是遇到 “高手” 了。往后的几个月时间里，我们跟这个客户陷入了 “法律诉讼” 的拉锯战。

06 工厂破产危机

早在与这个国外客户合作之前，工厂的资金压力已然很大了，但发生了与这个客户合作上的 “危机” 后，则加剧了工厂自身的破产危机。

当时 Max 的工厂在 “流失” 了前一个大客户便开始走下坡路，订单、资金都面临着很大的挑战。为了缓解资金压力，工厂陆续申请了多笔银行贷款，在盈利不够的情况下这些贷款的本金和利息像 “滚雪球” 一样被持续放大，严重地拖垮了工厂的资金链。

2023 年底的时候，我们内部团队在看着工厂面临这些危机时，觉得大家需要齐心协力来 “帮助” 工厂渡过难关。后来我与 Max 交流后，Max 决定让我来做总经理去统一管理，希望以此能扭转工厂运营的困境。最终在 2024 年年初的时候，我 “如愿” 做上了总经理，并协同部门主管一起与 Max 签了一份对赌协议。

那一年是我职业生涯里最难忘的一年，我太低估了去管理一个工厂所需要具备的能力了。刚接手管理的前两个星期我还不太能适应，可很快我就进入了状态。

那时候我拉着 Max 的排档 Ben，还有风扇灯厂的总经理 Amin 协助我一同去管理整个工厂，大家各有分工，也是干劲十足。一段时间下来，我们 “疯狂” 的找订单，确实也接到不少订单，可事情并没有我想象中那么顺利。

大约在中下旬的时候，工厂内突然出现了 “订单荒” 的景象，我们对接了很多的客户似乎没有太多的订单项目，那时候我因为统管工厂而在业务端有所 “卸力”，想着让业务经理能主动挑起担子，可显然我想的太简单了。

当时的市场竞争愈演愈烈，我期望业务主管能扛住大旗但事与愿违，订单的快速 “下滑” 让我瞬间焦虑不已。我及时找业务经理沟通了解情况，才意识到她并不能完全顶住压力，无奈我便快速重新主导起业务团队的工作，一番努力下才把更多的订单拉了回来。

可那时候仅仅只是订单进入完全无法扭转局面，我完全低估了工厂的 “实际困难” ，每个月与财务对账并计划付款的时候，账上的余额远不够来支配，历史未付的供应商货款已经有几百万。

我依然记得第一次要通知员工当月工资少发的时候，当时账上的钱就算全部用来付供应商也有较大的缺口，如果全部先用来发放员工工资又会所剩无几。考虑再三，我决定把账上余额分为两个部分，一部分用来发工资，一部分用来付给供应商。

随即我让行政文员先去跟员工沟通当月工资只发一部分，剩余工资留到下个月再补齐，当时我内心很忐忑，害怕员工听到这个消息会 “罢工”，不曾想员工几乎是一致同意了这个方案，表示公司有困难他们愿意先与公司一起共渡难关。

那一刻，我内心的 “石头” 才落下，急忙让财务先把员工工资先发掉，剩余的钱再按计划的额度一一付给了供应商，并交代 Amin 去跟供应商解释一下情况，避免供应商因为货款未全数支付而停止交货。那时候 Amin 在供应商这一块的处理让我非常省心，供应商几乎都没有出现任何 “暴乱”，还是保持着稳定的货物交付。

可事情的发展远比我想象中艰难，第二、三个月账上的资金还是远远不够，当时我才开始 “警觉” 一个问题，公司到底 “负债” 了多少。再三追问下，财务才把完整的贷款清单和供应商应付货款总表发给我了，看完的那一刻，我的心情跌落到了谷底。

银行贷款加供应商应付货款的总额接近 2000 万人民币，每个月的还款本金加利息平均在 20 万人民币，甚至有一个月的还款金额高达 40 多万人民币。

要知道那时候工厂的产值并不高，在当时的 “赛道” 里并不能实现很高的利润，订单所产生的利润去维持工厂基本运营的成本都很有压力，何况还要同时去覆盖高额的银行本金、利息的还款。

那一刻，我并没有想过 “退缩” ，而是积极地找 Max 询问接下来的打算，如何去应对当前的困境。当 Max 意识到我已经知道工厂的 “真相” 后，他也不再藏着掖着了，随即我俩统一了一个思想：立刻搬厂！

于是我们快速去周边找新的场地，很快便找到一个大概 4000 平方的厂房，在我的 “一切从简” 的要求下我们让施工队在不到 2 周的时间内就完成了新场地的装修工作，于是我们花了大概 3 天时间完成了 “极限” 搬家，从 10000 平方的老厂房里把所有东西迁移到 4000 平方的新厂房里。

搬到新厂房后，我们用了最快的时间把生产 “连续” 上了，因为当时手里还有较多的订单要生产。原以为搬厂节省一些租金能缓解一些资金压力，可事情远没有想象的那么简单。

到 2023 年年底的时候，我发现 Max 几乎不怎么来新工厂了，基本都去另一个分厂那边协助工作。

这时候的资金问题已然到了 “不可逆转” 的境地，我们几乎不能正常发放工资和结算供应商货款了，那时候我和 Amin 不断地询问 Max 资金问题怎么解决，Max 告诉我们先顶着，他会想办法。

再往后，我和 Amin 已经 “无力回天” 了，资金链已经基本 “断裂”了。每天不同的客户在催货，我只能 “应付” 说年底了物料回得慢，供应商不断地打电话催款，并大面积停止了物料的交货。

直至春节放假前，我还依然觉得 Max 会解决资金问题，最终在临近放假前 Max 和 Ben 弄了一些资金进来，并交代我全部用来发放员工工资，供应商货款问题让我和 Amin 再想办法跟供应商解释一下，来年有资金进来后再补给他们。

那时候，事态基本处于 “崩盘” 的状态，一些供应商不但停止发货，甚至 “威胁” 说要起诉我们。我虽然处在总经理的岗位上，可我几乎是无能为力。

2024 年的 3 月份，工厂的员工基本都差不多离职了，我几乎留到了最后时刻才 “离开” 。那次的离开不同于我之前的经历，那次的离开让我充满了不舍，更多的是对人性的敬畏。

就这样，我的顺德之旅第一站历经了 3 年时光，就这样 “惨淡” 收场。

下期连载文章将继续分享我在经历工厂破产后的故事！

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