这是半道的第101篇原创内容
之前我写过一篇文章，讲 TCL 电子控股索尼电视业务。被误读的微笑曲线：为什么TCL能做索尼电视的大股东？
在写的过程中我越来越意识到，这并不只是一个涉及百亿规模的商业合作，而更像是一部五十年电视行业史波澜壮阔的回响。
在电视行业发展史里看，你会发现：中国企业今天的出海自信，并不是突然冒出来的，而是一步步“长”出来的。
这也是为什么我想再写这一篇。
不是为了重复新闻，而是想从电视行业的历史中，解释中国出海企业真正的底气从哪里来。
而且我很开心的找到了中国企业出海的典型特征的比喻，即榕树式出海，默默向下扎根后，疯狂生长。
01｜电视行业的变迁
在最早的阶段，欧美企业是“发明者与规则起草人”。
很多基础技术、标准体系、消费电子的早期市场教育，确实来自欧美。
后来，日本企业成为“把产品做到极致的人”。
它们最强的不是发明，而是工程化、品控、细节与体验，能把电视做得精致可靠，愿意为完美付出成本，也能从高溢价里拿到超额利润。
再往后，韩国企业变成“规模化的推进者”。
他们敢押注、敢扩产、敢在周期低谷下注重资产项目，用垂直整合把成本曲线压下去，把产业从“比谁做得更精致”带进“比谁能把规模跑出来”。
当行业进入标准化与全球化之后，真正决定胜负的，往往不是某一项黑科技，而是能不能把一整套产业链、供应链、组织能力、合规体系和成本控制组合成一个稳定系统，并在全球市场里长期运转。
这不是某家公司一夜之间学会的，它是几十年堆出来的“地基能力”。这个时候，中国企业的优势就来了。
把这四个阶段看清，你就会发现：中国电视企业，如海信，TCL等能站在今天的位置，并不是偶然，而是产业逻辑走到这里的自然结果。
02｜日本电视靠节能崛起
要理解日本企业后来为何容易产生某种“高位自信”，必须回到 1970 年代。那是日本第一次在电视领域实现“换道超车”的阶段。
在 1970 年代之前，美国电视的典型思路更像“肌肉车”：体积大、功耗高、结构粗放，强调力量与输出。
1973 年第一次石油危机爆发后，能源价格飙升，全球消费者突然开始在意“电费”这件事，美国电视的短板就暴露出来了。
日本企业非常敏锐地抓住了这个变化：它们不再只在“更大、更强”上比拼，而是把注意力放在“同样的效果，用更少的能耗实现”。
这就是“节能”的窗口。
松下、东芝、夏普等企业把原本用于工业控制的变频、半导体控制思路引入家用电器，让控制电路在更精密的算法和电路控制下工作，以更低能耗达到同样体验。
这一阶段，日本赢得很合理。因为当技术的关键在于“精细工艺、稳定性、可靠性”，并且消费者愿意为这种体验支付溢价时，日本企业的组织、文化、工程体系都天然匹配。
问题出在后面：当胜负手从“精致”转向“规模”，日本的路径依赖就开始反噬。
1985 年《广场协议》之后，日元急剧升值，日本制造成本快速抬升。
此时摆在日本企业面前的是一个非常现实的问题：如果继续把大量制造留在本土，高毛利很难维持；如果要保住利润，就必须把制造环节尽可能外移，把价值放在设计、品牌、营销等环节上。
这就是很多人后来总结的“微笑曲线”思路：把制造看成低端环节，把“更赚钱的环节”留在自己手里。
站在当时，它并不荒唐，甚至是企业在成本压力下的理性自救。
但这条路的隐患是：当行业进入标准化与模块化时代，你若主动离开制造现场，就相当于离开了创新发生的土壤。产品会越来越精致，但你离真正的产业重心越来越远。
这也是所谓“加拉帕戈斯陷阱”的根本含义：不是日本企业做得不够好，而是它们在一个越来越全球化、越来越规模化的市场里，把自己的能力继续优化在“小而精”的方向上，结果越来越难覆盖大众市场，越来越难参与成本曲线的竞争。
日本不是输在技术，而是输在产业结构变化后，“技术溢价”变得不够抵挡“规模效率”。
03｜韩国的逆周期投资
当日本企业逐渐把重心从制造往上游和品牌抽离时，韩国企业走了完全相反的路：它们把制造当成核心战场，并且愿意为此承担巨大的资本风险。
1990s 到 2010s 的显示产业与半导体产业，本质上是一场重资产竞赛。
液晶面板这样的产业，固定成本极高，只有一条路能活下来：不停扩产、提升稼动率、把成本摊到足够大。
三星、LG 等企业在关键周期里持续下注，在行业低谷也敢继续投产，通过垂直整合把关键部件掌握在手里，让自己在产业链上获得更强的议价能力。
电视产业的关键变化也发生在这里：当显示面板成为可独立采购的标准化核心部件时，电视就从“整机艺术品”变成“工程组合件”。
此时真正决定胜负的，已经不是谁的调校更细腻，而是谁能把供应链组织得更高效、把成本曲线压到更低。
你会看到索尼这样的品牌在某些阶段不得不从韩国采购关键部件，并且在部分领域选择合作，这并不意味着索尼突然失去能力，而是产业竞争的重心已经从“品牌与体验”转向“产能与成本结构”。
韩国这一阶段赢得也很合理，但它模式的天花板也清晰：这种打法高度依赖资本、依赖财阀意志，也缺乏一个足够大的“产业腹地”去承接海量的配套与分工。
当更大规模、更高密度的产业系统出现时，韩国的优势就会被逐步挤压。
04｜中国的榕树式生长
中国电视产业真正可怕的地方，不在于某一个点，而在于它形成了一整套稳定系统。
这种全产业链布局，使得中国电视在面对全球供应波动时，展现出惊人的恢复力。
这就是榕树的“气生根”，一旦落地，立刻自成系统。不靠单一支点生存，而是到处都能落地、到处都能供养自身。
在顺德、合肥、青岛、深圳等产业集群里，一家家电企业可以在 50 公里半径内找到：屏幕、注塑、钣金、PCB、电机、模具、包装、物流、维修。
研发、打样、量产被压缩到极短周期。这意味着三件事：产品迭代更快、成本更可控、风险分散能力更强。当某一条供应链出问题，整个系统不会立刻瘫痪。
这带来的是一种“韧性”：某个环节出问题，系统还能绕过去继续跑。这就是榕树的“气生根”，只不过它说人话就是：能随时补位、能快速重组、能在不确定里继续交付。
另外就是上游关键环节的补齐。比如 TCL 做华星光电，本质是把面板这种战略部件从“受制于人”变成“可自我掌控”。
当中国企业掌握上游产能之后，产业链上很多事情的逻辑会直接变化：成本结构更可控，供货更稳定，谈判更有底气，最终会影响全球定价的锚点。
我们成了行业里定成本的人，当然并不是说我们可以随便定价，而是说成本曲线的下限由谁决定，会改变全行业的利润分配。
当供应链密度加上关键上游能力，再加上中国企业极强的工程化速度与规模化能力，电视产业的主导权迁移就不再是偶然，而是结构必然。
05｜最后一道护城河：规则、合规与管理输出
走到 2026 年，中国家电的竞争力，已经不只在产品层面。
如2016 年，海尔收购美国 GEA。它没有简单套用中国模式，而是输出了一套管理系统：把大型组织拆解成无数自负盈亏的小团队，从而激活了一线决策，提高了组织响应速度。也就是我们常说的人单合一。顺便说一句，了解人单合一的思想，推荐看《永恒的活火》。
结果，一家老牌美国家电企业重新焕发生机。这也说明，中国企业不仅能造东西，也开始输出组织和管理能力。
早期中国企业害怕专利纠纷。但现在，更多企业在设计阶段，就把全球最严苛的合规标准考虑进去。
合规不再只是成本，而是一种竞争优势。
在 AIoT 时代，中国企业成为 Matter 等全球协议的重要参与者。当互联标准被采用，品牌的影响力会自然放大。
06｜榕树式生长
回看这五十年，电视产业的变化，并不是简单的国家更替。
日本误读了“微笑曲线”，以为制造只是低端。中国却证明了，制造是创新的土壤，也是竞争的核心。
榕树是一整个生态系统，足够冗余，也足够坚韧。今天，中国企业不再只是花园里的角色之一。
它们已经成为决定花园形态的那片森林。
那些曾经在产线上弄脏了手、在 50 公里半径内死磕供应链、在法庭上据理力争的中国制造者，最终成为了这座全球产业花园的真正主人。
这就是中国企业出海的底气。
