成本管理系列:采购成本的管控
作者：本站编辑
2026-01-27 11:16:53
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成本管理系列:采购成本的管控
最近有个学员在和我沟通物料采购管控的时候，提到了一个问题，就是他感觉生产成本的这个材料成本不应该由财务这边管，应该就是在采购部管的。首先要明确核心定位：财务并非替代采购部主导材料采购定价和供应商选择，而是以 “事前把控、事中审核、事后复盘” 的全流程视角，对采购环节的价格合理性、预算执行性、资金安全性、成本真实性进行专业监控，核心是协同采购部控成本，而非对立管理。采购部确实是负责材料的采购，采购部正常的话一般会询价比价，然后最终确定哪个供应商。那么财务部应该怎么来进行对采购的一个监控呢？结合实际情况给出几个方案。建立材料采购指导价库 ，事前锁定价格红线（核心基础）- 梳理企业所有的核心原材料，就比如说采购金额占比80%的核心物料优先收集历史采购价，三家以上供应商最新询价比较单，那么有采购部统一录入台账，分发给财务部一份，就是采购部和财务部要保持统一。
- 然后，就是物料要制定采购指导价，明确超指导价的审批流程，比如说超了5%需要采购部提交说明，超10%需要财务部和采购部双部门进行签字，超20%需要总经理审批。就是每一次这个价格的波动都要能明确的找出波动的原因，让领导知道这个波动是否符合市场逻辑。
- 台账指导价每月要更新，采购部要提供最新供应商的报价，财务部负责核对市场价格变动，确保红线贴合实际，不僵化更灵活。
监控逻辑，就是采购部发起的任何采购订单价格，不得突破指导价，财务部在审核采购订单时要核对无合理说明的超价订单，从源头管控住材料采购单价。材料成本不仅是“单价高”，还包括“采购量过多导致积压、资金占用”，财务从 预算维度 管控采购总量，避免采购部仅按 “需求” 订料，忽略成本效率首先，就是各部门都要严格按照预算来执行。生产部按照生产计划来做排产，采购部在接到生产计划的时候要结合库存结余，严格执行预算内的采购计划。超预算的采购，无论是量还是价需要走预算调整特批流程，采购部也必须提交超预算说明，比如说是生产计划临时生产，还是说市场原料涨价，库存不足等等。经财务审核合理性，管理层审批后方可发起采购。其次，财务部可以在ERP系统中设置了采购预算预警，当采购累计金额达到预算的90%或者是80%时，系统要自动提醒，避免后期超支无法把控。监控逻辑 ：采购部对 “采购需求的真实性” 负责，财务对 “采购量与生产 / 库存的匹配性、预算执行的刚性” 负责，防止盲目采购导致的总量成本浪费。建立大额 / 特殊采购联审机制 ，事中实现多部门监督，避免采购单一决策针对大额采购（如单批采购金额超 5 万 / 10 万，按企业规模定）、新材料采购、长期框架采购（如年度供应商框架协议） ，财务必须参与 定价与供应商选择 ，形成 “采购为主、财务 + 生产 + 审计为辅” 的联审机制，采购部负责介绍供应商资质、报价、履约能力，生产部负责核对物料是否符合生产标准， 财务部负责从成本、资金角度提出专业意见。监控逻辑 ：避免采购部 “一言堂”，财务从专业维度制衡单一决策，同时让定价更贴合企业整体成本目标，而非仅考虑采购端的便利。- 财务的监控不是 “审完就完”，而是通过 数据核算与差异分析 ，找到采购成本偏高的原因，倒逼采购部改进，形成 “监控 - 分析 - 优化” 的闭环。
- 材料成本不仅是采购价， 库存积压、生产耗用浪费 也是隐性的材料成本，财务通过监控 库存周转和生产耗用 ，反推采购部的采购量是否合理，避免 “采购部只管买，不管用和存”。
总结，制造业中材料成本的管控是需要打出组合拳，要从多维度（采购数量、采购单价、库存结余）进行管控。也要了解生产过程中的损耗。财务一定要走出财务部！要走到各个业务部门深入了解后才能更好的进行成本管控。加油吧伙伴们！谨廷，年龄35+，现担任某军工集团财务总监，也是一位实操带教老师，如果你想提升自己财务实操技能或让自己财务实战经验变现，欢迎链接我（+v:baijinting2026)
