16.4 实施采购
定义：实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。
开展频次：定期开展
16.4.1 实施采购的【输入】
1.项目管理计划
主要包括（7个）：范围管理计划、需求管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、配置管理计划、成本基准。
2.项目文件
主要包括（5个）：需求文件、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册、经验教训登记册。
3.采购文档
（1）定义：采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。
（2）采购文档的内容：
①招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书等。
②采购工作说明书：明确的采购目标、需求及成果，以便卖方做出量化应答。
③独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。
④供方选择标准：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。
4.卖方建议书
①卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。
②如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。
③评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。
5.事业环境因素
6.组织过程资产
16.4.2 实施采购的【工具与技术】
1.专家判断
2.广告
大多数政府机构都要求公开发布采购广告，或在网上公布拟签署的政府合同的信息。
3.投标人会议
（1）投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议。
（2）投票人会议的目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
4.数据分析
适用于实施采购过程的数据分析技术主要包括建议书评估。
5.人际关系与团队技能
（1）适用于实施采购过程的人际关系与团队技能是谈判。谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
（2）谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。
16.4.3 实施采购的【输出】
1.选定的卖方
选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。
2.协议
协议文本的主要内容会有所不同，主要包括：
（1）采购工作说明书或主要的可交付成果；
（2）进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；
（3）绩效报告；
（4）定价和支付条款；
（5）检查、质量和验收标准；
（6）担保和后续产品支持；
（7）激励和惩罚；
（8）保险和履约保函；
（9）下属分包商批准；
（10）一般条款和条件；
（11）变更请求处理；
（12）终止条款和替代争议解决方法等。
3.变更请求
4.项目管理计划（更新）
会在本过程更新的项目管理计划主要包括：需求管理计划、质量管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、范围基准、进度基准、成本基准。
5.项目文件（更新）
会在本过程更新的项目文件主要包括：经验教训登记表、需求文件、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、干系人登记册。
6.组织过程资产（更新）
16.5 控制采购
定义：控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
开展频次：在整个项目期间开展
1.对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通。
2.虽然采购管理员可以是项目团队成员，但通常还应向另一部门的合同管理经理报告。
3.控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。
4.在合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。
16.5.1 控制采购的【输入】
1.项目管理计划
可作为本过程输入的项目管理计划主要包括：需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准。
2.项目文件
可作为本过程输入的项目文件主要包括：假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、风险登记册、干系人登记册、质量报告、经验教训登记册。
3.采购文档
采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件。
4.协议
协议是双方达成的包括对各方义务的一致理解。
5.工作绩效数据
工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结束的活动，已产生或投入的成本。工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况。
6.批准的变更请求
①与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。
②在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更。
7.事业环境因素
8.组织过程资产
16.5.2 控制采购的【工具与技术】
1.专家判断
2.索赔管理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法
3.数据分析
绩效审查：绩效审查是指对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。
挣值分析：挣值分析用于计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度。
趋势分析：趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工估算(EAC),以确定绩效是正在改善还是恶化。
4.检查
检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查或对工作本身的实地审查。检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
5.审计
审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。
16.5.3 控制采购的【输出】
1.采购关闭
（1）买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果。
（2）正式关闭采购的要求包括：①已按时按质按技术要求交付全部可交付成果；②没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清。
2.采购文档（更新）
采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息，例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、财务文件(包括发票和支付记录)，以及与合同相关的检查结果。
3.工作绩效信息
卖方正在履行的工作的绩效情况。
4.变更请求
已提出而未解决的变更可能包括买方发布的指示或卖方采取的行动，而对方认为该指示或行动已构成对合同的推定变更。因为双方可能对推定变更存在争议，并可能引起一方向另一方索赔，所以通常应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录。
5.项目管理计划（更新）
风险管理计划：每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计划。如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新。应该把具体的风险记录到风险登记册中。
采购管理计划：包含在采购过程中需要开展的活动。可能需要基于卖方执行工作的绩效情况对采购管理计划进行更新。
进度基准：如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。买方应该注意某个卖方的进度拖延，这可能会对其他卖方的工作造成连锁影响。
成本基准：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。
6.项目文件（更新）
经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册。
7.组织过程资产（更新）
支付计划和请求、卖方绩效评估文件、预审合格卖方清单更新、经验教训知识库、采购档案。
