在上一篇文章中，我们掌握了绘制 “供应市场地图” 的方法，学会了如何看清外部战场。然而，看清了战场，就等于知道该如何作战了吗？并非如此。
一个核心问题尚未解决：公司资源有限，我们究竟应该把重兵投向哪个战场？ 是应该把所有精力都用来和垄断型供应商搞好关系，还是应该对所有物料都发起年度降价谈判？
答案是：区别对待，精准发力。 今天，我们就来深入探讨采购战略的核心工具——品类管理，并学习如何运用 卡拉杰克矩阵，完成从“看世界”到“定策略”的闭环，实现资源的最优配置。
01 What：什么是采购品类？
采购品类，是指能够采用相似的采购策略、向同一供应商群体进行采购的一组物料或服务。
这个定义中有两个关键点：“同一组供应商” 和 “同样的采购方法”。它意味着，归为同一品类的项目，其供应市场、竞争格局、成本结构和管理逻辑是相通的。例如，“笔记本电脑”是一个具体品类，而“IT设备”则是一个过于宽泛的集合，难以下手进行针对性的采购策略制定。
02 Why：为什么必须进行品类管理？
品类管理是采购专业化的基石，其目的在于实现 “有限的资源，创造无限的价值” 。它的核心价值体现在四个“化”和两个“性”：
四个“化”——管理效率的提升：
· 分工专业化：明确不同品类的重要性与复杂度，据此配备不同能力的采购人员，让专家做专家的事。
· 策略差异化：告别“一刀切”，只有完成分类，才能为高风险的瓶颈物料制定“保障供应”策略，为规模化的标准物料制定“降价招标”策略。
· 行动协同化：识别出相似的物料，集中需求、整合规格，发挥规模优势，化零为整地去谈判。
· 支出透明化：将杂乱无章的采购数据，归入清晰的品类树，让每一分钱花在哪儿、有多少节省空间一目了然，为决策提供数据支持。
两个“性”——战略价值的创造：
· 资源的战略性：将最优秀的人才、最多的管理精力，聚焦在能创造最大价值（战略型）或规避最大风险（瓶颈型）的品类上。
· 风险的前瞻性：提前识别“瓶颈类”等高风险品类，系统性地制定备用方案，将供应链中断的“救火”变为前瞻性的“防火”。
03 When：何时启动或重构品类管理？
品类管理并非一劳永逸，应在以下关键业务节点启动或全面刷新：
· 新产品线开发或公司战略转型时：全新的采购需求需要全新的管理框架。
· 采购支出激增或降本压力巨大时：需要找出“关键少数”品类进行重点突破。
· 遭遇重大供应风险或质量事故后：暴露出现有分类与策略的不足，进行系统性反思。
· 采购组织架构调整或团队扩建时：需要清晰的责任划分与工作指导。
04 Where：品类管理的载体是什么？
品类管理的核心产出是一套动态的 “活文件”体系：
· 核心载体：《XX品类策略计划书》，其中明确每个品类的定位、策略、目标、行动计划及责任人。
· 沟通载体：用于管理层汇报的 《品类定位与策略总览图》，一页纸呈现资源分配及管理策略逻辑。
· 系统载体：在SRM管理平台中，为每个品类及物料打上其“品类定位”标签，使策略能在寻源、合同、订单等环节被自动调用与遵循。
05 Who：谁来负责品类管理？
这是一项需要集体智慧的协同工作：
· 总负责人：采购总监、品类采购经理，对最终结果负责。
· 核心驱动者：采购卓越中心（CoE），负责方法论、工具与流程的赋能。
· 关键输入方：财务部（提供精准的支出数据）、业务与技术/研发部（提供需求与技术趋势洞察）。
06 How：如何四步完成品类定位与策略制定？
第一步：建立科学的“品类树”
如同建立家族的族谱，品类树是对所有采购支出的结构化梳理。
· 原则：遵循 MECE原则（相互独立，完全穷尽），确保同一层级的分类不重叠、不遗漏。
· 方法：从大到小，层层分解。
如生产物料案例：办公资产（L1）> IT设备（L2）> 计算机（L3）> 笔记本电脑（L4）。
如非生产物料案例：新能源汽车动力系统（L1）> 电池包（L2）> 电芯（L3）> 高镍三元正极材料（L4）。
· 检查：务必检查是否存在“部分品类颗粒度极细（如‘Type-C接口线’），部分极粗（如‘包装材料’）”的不平衡情况，这会导致后续分析失真。
第二步：引入双维分析模型——卡拉杰克矩阵
模型科普：卡拉杰克矩阵由彼得·卡拉杰克提出，是采购战略的奠基性模型。它摒弃了一刀切的思维，通过 “供应风险/复杂度”（纵轴）和 “支出重要性/价值影响”（横轴）两个维度，将品类划分为四个象限。
关键实操：如何构建你的量化打分模型？以下是一个经实战验证的简化框架：
· 供应风险/复杂度评估模型（纵轴）
· 利润影响/支出重要性评估模型（横轴）
计算与定位：对每个维度打分后，乘以权重，分别汇总纵轴、横轴总分（通常为1-5分区间），即可在矩阵中找到精准坐标。
第三步：制定四大象限的差异化实战策略
定位的意义在于指导行动，以下策略从人员、成本、质量、交付、技术五个采购核心落脚点展开，旨在提供明确行动指南：
07 How Often：多久更新一次？
品类定位应定期回顾（至少两年一次），并在以下场景触发后针对性刷新：
· 外部市场突变：如主要供应商并购、新技术颠覆、原材料价格暴涨>30%、重大地缘政治事件。
· 内部战略调整：公司产品线重大调整、新的成本削减目标、进入或退出关键市场。
· 绩效持续偏离：某一品类连续多个周期无法达成成本、质量或交付目标。
· 重要技术迭代：出现可替代的新材料、新工艺，可能改变原有的风险格局。
08 How Much：如何衡量品类管理的水平？
除了检查业绩指标的达成，引入两个直观的运营指标：
· 策略覆盖率：公司总采购支出中，已有明确品类策略指导的支出所占的百分比。
· 流程固化率：已完成的品类策略，有多少比例已通过系统标签、流程节点控制等方式，嵌入到日常的寻源、下单、付款流程中，而不仅仅是一份文档。
09 Hole：五大常见深坑与避坑指南
坑一：颗粒度错误，分析无效
将“生产辅料”作为一个品类进行分析，结果里面既有价值高、需要认证的“专用切削液”，也有完全市场化的“手套、抹布”，导致策略根本无法制定。避坑：必须分解到“切削液”、“个人防护用品”等具有统一管理逻辑的末端层级。
坑二：闭门造车，缺失全局
这是最典型、最致命的坑！采购部只负责谈价，便认为“成本就是一切”。于是为某金属件制定了激进的“杠杆型”降价策略。但生产部门因质量不稳被迫增加了全检环节，计划部门为应对交付波动建立了高安全库存，财务部门发现总成本不降反升。各部门力气没往一处使，日常吵架扯皮，最终全局失败。避坑：核心品类策略制定必须是跨部门项目。邀请研发、质量、生产代表组成小组，共同打分、共同审议策略。确保策略是“公司的策略”，而非“采购部的策略”。
坑三：只有方向，没有路径
得出“A物料是战略型”后便束之高阁，没有转化为具体的联合开发项目、高层互访计划或绩效指标。避坑：策略必须附带一份简明的 《品类行动计划》 ，包含3-5项关键举措、责任人、时间表和成功标准。
坑四：忽视瓶颈，直至爆雷
认为“小金额=不重要”，对一个小小的高端陶瓷电容漠不关心，直到它短缺导致全线停产。避坑：在资源分配上，必须给予瓶颈品类独特的关注度，定期进行风险评估。
坑五：一成不变，刻舟求剑
市场已从蓝海变红海，仍沿用三年前的“战略型”策略，导致过度投入，丧失了成本竞争力。避坑：建立至少每两年一次的定期复盘机制。
10 Tool：推荐工具箱
· 支出分析：请务必使用BI工具管理财务数据，抛弃人工统计，尤其是支出和降本数据。
· MECE原则：确保分类清晰的逻辑基石。
· 供应商偏好矩阵：一个极其重要的关联工具。它从供应商视角看我们，评估我们在供应商心中的地位，与卡拉杰克矩阵结合，可以预判谈判难度和关系走向，实现真正的“知己知彼”。
从“管理品类”到“管理关系”：下一次的飞跃
至此，我们已经掌握了从外部市场分析到内部品类定位的完整方法论，能够为不同的采购标的制定精准的策略。
然而，一个新的挑战随之浮现：同一个战略型品类（如高端显示屏），供应给我们的是行业巨头三星，也可能是有潜力的新势力供应商京东方。用同一套“战略型”策略去管理他们，显然行不通。 我们需要一个更细腻的视角——供应商的视角。
在采购的专业领域里，这被称为 “供应商定位与关系管理” 。它要回答的问题是：在供应商眼中，我们是一个什么样的客户？ 基于此，我们应如何差异化管理与不同供应商的协作沟通、份额分配、绩效评估乃至创新合作？
这不仅关乎策略，更关乎采购作为一项商业职能的终极艺术：通过管理复杂的商业关系，创造可持续的竞争优势。
敬请期待下一篇：《别只盯着卡拉杰克矩阵：搞定供应商，你还缺这张“底牌”》
