结论：要提升上市公司产业并购的成功率，从人的角度来看，实控人是整个事情的牛鼻子，那么实控人要如何抓住主要矛盾才能解决提升产业并购成功率这个问题呢？简而言之，这个要害就是把战略这件事情做好。我对战略的定义是：愿景方向、人与组织、商业模式、文化土壤。这是上市公司实控人提高产业并购成功率的工作的全部内容，把并购战略所涵盖的这16个字做到位了，并购的成功率自然不会低。（可以加微信：ouyangliusheng ，一起探讨，就产业并购深度合作。）
详细内容可以参照以下两篇公众号文章：探索丹纳赫模式的中国化之路，打造系统性做并购的能力A股上市公司的高质量发展之路：至坚愿力、卓越运营、战略并购、国际化、做大市值
这篇小文的根本目的是从实控人的视角出发，看如何提高上市公司做产业并购的成功率。因为，一个企业的样子就是这个企业的实控人的愿景和价值观的复刻！在提升上市公司产业并购成功率这件事情上，实控人是整件事情的牛鼻子和要害所在，牵住了牛鼻子，那么我们就在战略层面获得了很大的胜率。
那么，上市公司的实控人在领导推进产业并购的过程中会遇到哪些具体的问题呢？
1、很多上市公司作为一个实体企业所开展的并购，本身就不是产业并购，因为筹划产业并购的出发点并不是从产业逻辑和需求出发，不少上市公司实控人做并购，其出发点是直奔推高市值去的。（当然，产业并购的成果最终会体现在做大市值上）。市值是产业并购的结果，但不是产业并购的起点和发心。
2、很多上市公司做并购没有清晰的并购战略作为牵引，或者上市公司以为有的战略其实是从拍脑袋拍出来的，比如和哪个当下非常风口的行业：机器人、半导体、人工智能、生物医药。。。领域的大佬头天晚上喝了一顿大酒，然后，第二天就召集并购团队说要通过并购进军这些领域，或者，看到市面上有什么上市公司收购了风口资产，或者被风口资产所并购，市场反应很好，然后就拍板说要做同类型的并购，并向全市场释放信号。
3、很多上市公司开展产业并购的过程中，依然没有正式的专业化团队，甚至，连部门的番号都没有，取而代之的是各种“委员会”等虚拟组织，大有“宁为内生增长配置三千人，不为外延并购招聘三个人”的架势，从而，使得很多上市公司并购主要依赖于外部的机构来完成（外部专业机构当然要请，而且要请好的，但是，方向和对的事情，必须依靠自身的团队来选择），从而给上市公司的产业并购造成了很多的隐患。
4、很多上市公司做产业并购，并不清楚要选择什么样的商业模式，一上来就与各种投资公司搞并购基金，以为可以依靠外部机构的专业的投资能力辅助自己完成产业并购（不排除，有些跨境并购，的确需要一些基金，先行并购海外资产，然后上市公司再走监管流程将资产注入上市公司），但是，在上市公司不是非常清晰自己到底要如何做并购，到底为什么要请外部投资机构来组建并购基金并解决什么问题的情况下，很多时候，这样的合作，会倒逼上市公司为了并购而并购，或者仓促做出错误的并购决策。
5、很多上市公司上市以来很长时间，有的甚至超过十年都没有做过并购，使得企业的发展完全依赖于内生增长，很多情况下是因为人都有路径依赖，上市公司的实控人多半是做技术、销售等领域出身，习惯了内生模式推动企业成长，对并购外部的资产，而且花钱还不少的情况下，天然会有恐惧感，或者不确定感，然后，在自身战略不坚定的情况下，很多上市公司的实控人在做并购这件事情上畏手畏脚，裹足不前。
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以上这些上市公司的做法会造成那些后果呢？并购的失败率本身就很高，而A股上市公司做并购的失败率就更高，
Ø君不见2013-2016年期间，大量的上市公司在各种要素的推动下，开展以市值为中心的并购，最终沦为纾困的对象，进而控制权被拍卖或者不得不出售给纾困方或者其他买方。（之前和一个券商投行并购部的朋友聊，他说，现在复盘，他们当年所作的并购，无一例外都是失败的，当然，从规则上来看，他们都勤勉尽职了，从监管的视角，虽然并购从结果上来看都是失败的，他们也不会有任何处罚，所以，对他们展业不会有任何影响，当然，导致这个问题的根源还是在上市公司自己，并且主要责任在上市公司的实控人）
Ø君不见大量上市公司的并购在对赌期之后业绩出现断崖式下滑，甚至直接亏损，产生的大额的商誉减值，导致股价下滑，质押的股份被平仓，控制权被出让，
Ø君不见大量上市公司盲目追求并购性感资产，打造第二增长曲线，却在并购自己不懂的行业的资产之后导致原来有的现金牛的业务被严重拖累，上市公司整体从此也一蹶不振，
Ø君不见还有不少上市公司，自上市以来，几乎没有做过外延并购的动作，几乎失去了上市公司作为一个资本运作平台的本来功能，
Ø君不见很多往昔风光的龙头上市公司，在行业周期下行，或者监管政策变化的情况下，急急忙忙寻找以并购的方式实现困境反转，殊不知，本来可以在刚上市的时候从从容容筹划并购，实现外延有机增长，但是，由于实控人缺乏远见，到最后在并购这件事情上却是连滚带爬。
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目前中国经济有两个特点，一个是从粗放式的发展进入到高质量的发展阶段，一个是从高速增长的增量博弈进入到中低速发展的存量资产优化配置的发展阶段，在这样的大背景下，很多上市公司，包括行业的龙头企业开始进入到发展的瓶颈期，业务出现巨大的挑战甚至衰退的迹象，过往的管理模式，或者过往单纯依靠内生增长的模式已经无法满足企业发展的需求。
之前和一位行业的龙头上市公司的实控人聊天，相比前一年企业的收入下滑了近10%，而利润下滑了将近40%，上市公司的发展遇到了严峻的挑战，如果继续在存量市场以内生的方式，通过扩大生产制造的体量从而实现增厚收入利润的做法已经无法解决企业发展的问题，我们聊到，需要将国际业务与内销业务等量齐观，需要将外延并购与内生增长等量齐观，这两个都是战略性的决策，非实控人以清晰的愿景和战略的觉醒不可为之。
要解决上市公司的生存和发展的问题，实控人推动企业打造外延资本配置的能力成为一项非常紧迫的任务！
那么，上市公司的实控人应该如何来做呢？我想有很多的办法，也有很多的路径，如果真的要总结出最有效、最全面的办法的话，就是把并购战略做好！
没有清晰而准确的定义，就没有坚决和正确的行动，我给战略的定义是：愿景方向、人与组织、商业模式、文化土壤。我以为，这是一个实控人工作内容的全部，在并购这件事情上，把战略做好了，也就是把战略所涉及的四个方面从顶层设计的视角搭建好了，那么，公司在执行并购过程中的策略、战术、路径都会自然与战略对齐，战略也自然会落地。
实控人需要在战略的定义所包含的四个方面下真功夫、苦功夫，有“谋万世、谋全局”的见识与格局，下面就这四个方面做一个简单的讨论：
愿景方向：
在确定并购战略方向这件事情上，实控人没办法只是依靠外部的咨询机构来解决，这件事情主要依靠实控人自己。实控人在嘈杂的商业环境里，应该尽可能让自己安静下来，去观照自己的内心，找到自己做企业的初心，并由此唤醒自己的使命，因为，使命是推动企业生生不息发展的内在能量，使命也是我们勾画愿景的根源所在，也正是实控人找到了自己的使命，才能生发出巨大的、无坚不摧的愿力，帮助企业家在经营企业的过程中克服各种困难提供源源不断的力量，当我们真正找到我们的使命，勾画出了我们的愿景之后，我们才能据此确定企业的战略方向（靠直觉、靠洞察、靠悟），这样的战略方向是蕴含着非常强的战略定力的。
在这个基础之上，实控人与高管团队组织相关资源对外部市场进行自上而下的案头分析，以及自下而上的草根调研，同时，根据这些信息在公司内部进行多轮的沙盘推演，在收集信息和对具体细分市场进行分析这件事情上，实控人可以同时借用外部机构的专业外脑，辅助提供专业的分析，同时，将AI Agent引入，辅助分析。得出初步的假设。
然后，再回到市场中，对拟要通过并购进入的市场的标的进行调研，并长期跟踪，并且，不断复盘，随时根据市场的反馈，校准先前确定的并购战略的方向，甚至，随时，准备推翻过往下了很大功夫所下的结论。
通过中小的并购进一步测试过去确定的战略方向的正确性（当然，一般情况下，经过了前面长期的分析，跟踪，交流，合作，以及其他各种形式的勾兑，一般情况下，准确性都比较高。）在这种情况下推翻先前战略方向的选择的可能性蛮小的。
在确定并购战略的大方向这件事情上，主要还是需要实控人深思熟虑和深度调查研究的。
号称“并购之王”的丹纳赫在确定平台型的并购战略方向时，创始人Rales两兄弟、董事会成员与CEO都会深度参与，并最终拍板，这个过程中以公司内部团队为主，同时，也会引入外部的咨询机构辅助，确定好市场之后，会找到符合并购标准的所有目标公司，尤其先期需要并购的锚定资产，然后经过较长时间（以年为单位）的跟踪，等待合适的时机，并迅速发起并购。
A股上市公司的实控人在制定战略方向的时候，一定要有足够的耐心，不要只是公司内部讨论讨论，研究研究，然后团队通过形式逻辑的推理和归纳，搞出一个一两百页的逻辑自洽的PPT，然后给董事会及实控人汇报汇报，战略方向这个事情也就算是定下来了。虽然这样做比起老板拍脑袋好一些，但是，由于实控人缺乏深度的洞察和观照，缺乏颗粒度很细的调查研究，缺乏和团队一起有数据、有逻辑、没有层级的、开放状态下反复的沙盘推演，这样确定的战略方向不符合实际情况的非常普遍。
人和组织：
在公司还不是特别大的时候，在战略性的产业并购这件事情上，实控人需要牵头组建专业化的并购团队，形成以“业务线+并购线”组织形态，尤其要找到真正懂并购的人（是要懂并购生意的人，而不仅仅是懂合规、懂财务或者懂法务的人，抑或只是懂并购交易的人），作为战略并购部的负责人，由其来具体操盘整个产业并购的落地。另外，并购团队应该是产业和金融复合的背景，这样的团队能够更好地理解公司的业务战略，也能更好的从解决产业问题的视角来设计交易方案，并推动并购交易的落地。
实控人还需要将条线的业务负责人（通常是某个具体业务平台的负责人，上市公司副总裁级别的人）纳入到并购业务中来，作为“业务线”的保荐人（哈哈，就如券商投行的保荐人，对项目终身负责），深度参与到并购战略的制定、市场的选择、内生标的池的形成、业务尽调、并购决策、并购后的整合，并且，由其对其所在业务条线的并购的最终结果负责。这个环节也非常重要，通常情况下，并购团队的人是很难全面调动老资格的业务条线的负责人，更何况还是公司举足轻重的副总裁，需要实控人出马，尤其是公司还没有形成产业并购文化的时候，选出能够接受以外延发展实现增长的方式的，同时，还有一定的担当的副总裁，作为从业务视角为产业并购保驾护航的关键人物。
在丹纳赫，业务平台的总裁在整个并购的过程中有非常重要的作用，如果一个并购交易得不到平台总裁的认可，承诺，那么这个并购交易是无法被通过的，因为，平台总裁对一个并购交易的最终结果负责。
商业模式：
产业并购时代，实控人应该选择什么样的并购商业模式呢？其实，产业并购本身，就是最好的商业模式。如果再细化的话，就是以卓越运用的内生增长体系作为基础，将这种运营能力通过产业并购的方式外溢并复制到被并购标的中去，形成内生有机增长和外延有机并购的相互转化和增强正反馈的、实现运营复利和资本复利的乘数效应。
这样的卓越运营和战略并购相结合的商业模式，要求上市公司既要打造出高效的、可复制、可输出的运营体系，还需要构建科学的并购体系（这方面，可以具体参考在之前的公众号所阐述的并购科学的内容。并购：控制权转让的投资、交易、运营与退出。这15个字涵盖了把并购在执行层面做好的全部内容）
丹纳赫就是持续改善的卓越运营和战略性的外延有机并购相结合的典范，在实控人的强力推动下，经过41年的时间，丹纳赫形成了一套西方排名第一的精益运营体系，这套体系既服务于企业的内生增长，同时又不断改善并购的流程，并且在并购后的整合中发挥了关键作用。
所以，对于国内的上市公司，实控人选择以上描述的产业并购的商业模式，对于企业长期发展而言是一种能产生巨大复利效应的商业模式。
文化土壤：
文化土壤几乎就是实控人价值观的代名词，实控人有什么样的价值观，那么整个公司就有怎样的氛围。
首先实控人要在公司将产业并购上升为与内生增长等量齐观的定位，从高管到中层，形成通过外延发展实现企业增长的意识，这样，团队在考虑公司发展过程中就会多一个外延并购的视角，就会有意识的去关注那些与公司合作的企业、竞争的企业、以及其他相关的企业，将这些企业纳入潜在并购标的的视线范围，同时，也会考虑是不是可以通过并购进入到新的市场等等。
实控人还需要将谦卑、分享、自我革新、追求卓越和复利的价值观融入到公司的文化中去，我想把“圣人行不言之教”用在这里再恰当不过了，文化和土壤不是靠实控人怎么说，更重要的是实控人怎么做，“有样学样”就是这么简单。
以上是上市公司的实控人在并购这件事情上基于战略而言，所要做的全部。在战略这个层面，实控人把战略所涵盖的16个字做到位了，产业并购自然不会差的。
在提升产业并购的成功率这件事情上，上市公司的实控人是最为重要的环节！
作者介绍：欧阳柳生 毕业于上海财经大学 ，25年产业及金融复合背景（16年产业+9年金融），曾就职于包含戴尔电脑、丹纳赫在内的外企，后供职券商投行并购部及上市公司战略投资部。致力于打造“良知大模型”和“AI大模型”驱动的“并购机器”，推动上市公司及并购基金具备系统性做并购的能力，实现社会化资产的市场化优化配置，让天下没有难做的并购！
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